<p style="text-align: center;" align="center"><span style="font-size: 14pt;"><b>2019년 한국패션비즈니스, Must-Do 6<br><br></b></span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 12pt;"><b>Unit 1. CIO/CTO 체제에 대한 인식 및 디지털 인프라스트럭처 구축의 시도</b></span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><b><br></b></p><p style="text-align: justify; " align="justify">&nbsp;</p><div style="text-align: right;" align="right"><span style="font-size: 10pt;">작성 : 김소희트렌드랩 김소희 대표</span></div><span style="font-size: 10pt;"><b><br></b></span><p>&nbsp;</p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;"><b>☐ 2018년이 저물고 있다. 올 한해 가파르게 변화하는 소매환경 속에서 패션기업들은 모두 이커머스를 넘어 디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation)이란 숙제를 비로소 받아들이기 시작했다. 다가올 2019년, 우리는 어디서부터 어떻게 준비하고 실행해 나가야 할까? </b></span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;"><b>본 보고서에서 내년 한국 비즈니스가 미래사회에 대비하게 위해 반드시 시도해야 할 할 6가지 과제들을 짚어볼까 한다.</b></span></p><p style="text-align: justify; " align="justify">&nbsp;</p><p style="text-align: justify; " align="justify">&nbsp;</p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;"> </span> </p><div style="text-align: center;" align="center"><span style="font-size: 13.3333px;"><img src="/__common/smarteditor2/upload/20190108130407_492487669.jpg" title="20190108130407_492487669.jpg" width="700" height="335" rwidth="700" rheight="335.06493506493507" style="border-color: rgb(0, 0, 0); width: 700px; height: 335.065px;"><br style="clear:both;"></span><span style="font-size: 9pt; text-align: justify;"><b>디지털 트랜스포메이션(출처: Mobile Insight Webzine)</b></span><span style="font-size: 13.3333px;"><br></span></div><p style="text-align: justify; " align="justify">&nbsp;</p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;"><b>1. CIO/CTO 체제에 대한 인식</b></span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;"><b>ㅇ 이커머스에 국한되어 있는 디지털</b></span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">많은 패션기업들은 ‘디지털’을 이커머스로 시작했다. 또한 패션기업들의 이커머스는 이 분야의 경력자를 뽑아 이커머스 사업부를 꾸리고, 이 안에서 브랜드가 가진 재고를 소진하는 것으로 국한해 시작했다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">이런 체재에 익숙한 기업들은 몇 가지 선명한 문제를 드러낸다. 가장 먼저 표면에 드러나는 문제는 낮은 이커머스 실적이다. 대부분 사업부장 밑에 이커머스 담당자를 두게 되면, 이커머스 담당자는 재고를 핸들링할 권한을 위임받지 못하게 된다. 이커머스는 판촉을 밀어붙이면서 동시에 그에 상응하는 재고를 담당자가 충당할 수 있을 때 충족되어야 퍼포먼스가 나오는 업종인지라, 주어진 재고를 소진하는 목적으로는 태생적으로 실적을 내기 어렵다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">아울러 더 큰 문제는 사내 디지털 팀이 ‘이커머스 팀’으로 국한되어 있는 경우, 이커머스 이외의 부분에서 디지털을 꾀하기 어려워진다는 점이다. 기업이 추구해야 할 디지털의 방향은 이커머스보다 훨씬 큰 범주의 것이다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">지금 해외 패션 기업들의 가장 큰 디지털 트랜스포메이션의 현안 중 하나는 ‘재고 최적화’다. 재고 최적화란 쉽게 말하자면, 그 동안의 판매데이터를 주축으로 머신러닝•인공지능을 도입, 브랜드가 생산해야 할 최적의 재고량을 측정해내는 작업이다. 이 영역은 이커머스의 영역을 뛰어넘는 기업 전체의 디지털 매니지먼트의 문제다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">이런 문제들을 해결하기 위해서는 무엇보다 과거와는 전혀 다른 임원조직이 필요하다. 과거의 승진 제도는 상무•전무•이사의 구분이 연차와 경력의 구분이었을 뿐 그가 과연 기업의 ‘무엇’을 책임지는 임원인지는 다소 불투명했다. </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">그러나 기업 경영은 과거의 기업 경영과는 판이하게 달라져 있다. 지금과 같은 디지털 변혁기에는 기업은 더 민첩하고 촘촘한 디지털 조직이 필요하다. 보통 해외 기업들이 디지털과 관련해 CTO(Chief Technology Officer), CIO(Chief Information Officer)라는 임원진을 따로 두는 데는 그만한 이유가 있다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify">&nbsp;</p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;"> </span> </p><div style="text-align: center;" align="center"><b><span style="font-size: 13.3333px;"><img src="/__common/smarteditor2/upload/20190108130432_492487669.jpg" title="20190108130432_492487669.jpg" style="border-color: rgb(0, 0, 0);"><br style="clear:both;"></span><span style="font-size: 9pt; text-align: justify;">디지털 인프라스트럭처(Infrastructure)(출처: Dotmagazine)</span></b><span style="font-size: 13.3333px;"><br></span></div><p style="text-align: justify; " align="justify"><b><br></b></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;"><b>ㅇ CIO/CTO의 필요성 및 역할</b></span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">CIO는 기업의 디지털 인프라스트럭처(Infrastructure)를 담당하는 임원이다. 그는 때로 부사장이나 이사의 임원 지위를 가지고 있지만 오늘날 중요한 것은 직급이 아니라 하고 있는 역할, Role이다. 앞서 말한 재고 최적화는 CIO가 있는 조직에서 감당할 수 있는 작업이다. 그는 기업이 추구하려는 최적화의 프로세스를 설계하고, 각 부서에 적절한 디지털 툴과 인력을 배치해 실적이 나오도록 유도한다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">CTO는 보통 디지털 인프라스트럭처보다는 판매를 촉진하는 디지털 기술 등에 포커스를 둔다. 소비자와 어떻게 하면 더 잘 소통할 것인지, 어떤 디지털 툴을 이용해 전환율을 높일 지를 고민 하는 것은 CTO의 영역이다. 이커머스 담당자는 보통 CTO 아래에 있거나, 혹은 CTO가 이커머스 사업 전체를 총괄한다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">우리나라에는 아직 CIO/CTO 체제에 대한 명확한 인식이 없다. 누가 디지털 트랜스포메이션의 핸들을 쥐어야 하는지는 중요한 문제다. 그는 프로젝트를 디자인할 수 있는가? 실제로 실행하고 책임질 수 있는가? 이 분야에는 패션과는 다른 새로운 경력이 필요하다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify">&nbsp;</p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;"><b>ㅇ Post-Digital 시대에 요구되는 리더의 역량</b></span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">아울러 이런 체제가 제대로 이뤄지고 성공하려면, 무엇보다 CEO가 디지털에 ‘정통’ 해야 한다. 어려운 일이지만, 우리에게 닥친 현실이다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">Randstad US란 리서치 기관에서는 지난 9월 Workplace 2025: The Post-Digital Frontier란 이름으로 디지털 시대의 리더십에 대한 리서치 보고서를 출간했다. 이 보고서는 Post-Digital 시대, 즉 디지털 이후의 시대에 요구되는 리더십에 대해 다음과 같은 항목들을 필수 자격이라 꼽고 있다. </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify">&nbsp;</p><p style="text-align: justify; " align="justify"><b><span style="font-size: 10pt;"></span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">사람들을 연결짓는 능력이 탁월할 것</span></b></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><b><span style="font-size: 10pt;"></span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">디지털에 정통할 것</span></b></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><b><span style="font-size: 10pt;"></span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">팀의 창의성보다는 '혁신, 학습, 개선'이란 포커스로 구체화하는 능력</span></b></p><p style="text-align: justify; " align="justify">&nbsp;</p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">아직 한국의 패션비즈니스는 소유와 경영을 분리하지 못했다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">많은 패션기업의 소유주들은 ‘감성’이 패션계를 좌우하던 시절에 기업을 성공으로 이끌었던 리더들이다. 그들의 방식은 그 시대에 옳았으며, 그들은 그 성공의 열매를 누릴 권리가 있다. 그러나 그 시기의 성공방정식은 Post-Digital 시대엔 더 이상 맞지 않는다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">지금 핸들을 쥐어야 할 사람은 디지털에 정통하며, 사람들을 연결짓고, 기업 내에 학습과 혁신, 개선의 문화를 장착할 수 있는 인물이어야 한다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">그런 CEO와 바른 CIO/CTO 체계가 없는 기업이라면, 그 기업의 미래는 어디로 나아가게 될지 예측할 수 없다. CIO나 CTO를 다른 업종에서 영입한다고 한들, CEO가 디지털에 정통하지 못하다면 그들의 실력과 성패를 어떻게 가늠할 것인가. 아울러 CEO가 아무리 디지털화를 부르짖는다 한들, 마땅한 CIO/CTO를 조직 내에 갖추고 있지 못하다면, 누가 ‘실현’의 총대를 맬 수 있을 것인가.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">디지털화를 추구하려는 기업이라면, 조직이 마땅한 조직도를 갖추고 있어야 한다. 더 기민하고 빠르며, 실적위주의 탈권위적 조직이 되어야 한다. 2019년 패션기업이 성취해야 할 가장 첫 번째 과제는 트랜스포메이션이란 작업이 가능한 조직을 갖추는 것이다. 이것이야말로 모든 변화의 선결조건이라고 할 수 있다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify">&nbsp;</p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;"><b>ㅇ FoxMeyer와 Walmart의 사례</b></span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">CIO가 모든 문제를 해결해주진 않는다. FoxMeyer같은 경우 기업의 CIO가 추천하고 CEO가 확신하는 방식을 시도했지만 실패한 좋은 사례다. 90년대초만해도 미국 제약업계 5위에 랭크되어 있던 FoxMeyer는 디지털 트랜스포메이션을 추진하는 과정에서 파산했다. 당시 FoxMeyer는 일일 배송량 50만건 정도를 소화하고 있었는데 사업의 호조로 배송량이 점점 늘고 있었다. 이들은 SAP의 ERP 시스템을 도입해 주문처리를 자동화하려 했다. FoxMeyer의 CEO와 CIO는 그다지 SAP의 ERP에 정통한 인물들이 아니었고, 많은 부분을 컨설턴트에 의지했다. 컨설턴트의 계산으론, 이 시스템은 도입비용이 6천5백만 달러에 달했지만, 반대로 연간 4천만불을 절감효과를 가져올 수 있었다. 그러나 실은 이 컨설턴트도 SAP 시스템에 정통한 인물이 아니었다. 도입비용은 1억불이 넘었으며 절감된 비용은 2천만불에 미치지 못했고, 공장 직원들과의 턱없이 부족했던 소통은 자동화에 대해 불안감으로 되려 사보타지를 불러왔다. 결국 FoxMeyer는 이 과정을 견디지 못하고 파산했다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">한편 월마트는 좋은 CIO가 탄탄한 인프라스트럭처를 구성하게 된 좋은 사례다. 월마트는 GE 및 보잉사, Dell등에서 풍부한 CIO 및 CTO 경험을 쌓은 Clay Johnson을 2년전CIO로 임명했다. Johnson은 직원 230만명을 거느린 세계 매출 1위의 공룡기업의 DX를 성공으로 이끌고 있는 인물이다. 그는 Microsoft의 시스템을 월마트에 추천했으며, 이를 바탕으로 IT팀 구조를 혁신했다. 그는 그 시스템에 정통했다. 그는 매장에서 직원들간의 소통방식을 디지털화했고, 9개월씩 걸리던 프로젝트들의 속도를 3개월이면 퍼포먼스가 나올 수 있도록 탈바꿈 시켰다. 올해 CIOdive.com에서는 올해 최고의 CIO로 Clay Johnson을 꼽았다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify">&nbsp;</p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;"> </span> </p><div style="text-align: center;" align="center"><span style="font-size: 13.3333px;"><img src="/__common/smarteditor2/upload/20190108130500_492487669.jpg" title="20190108130500_492487669.jpg" width="700" height="466" rwidth="700" rheight="466.9" style="border-color: rgb(0, 0, 0); width: 700px; height: 466.9px;"><br style="clear:both;"></span><span style="font-size: 9pt; text-align: justify;"><b>월마트(Walmart)의 인프라스트럭처(Infrastructure) (출처: PYMNTS)</b></span><span style="font-size: 13.3333px;"><br></span></div><p style="text-align: justify; " align="justify">&nbsp;</p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;"><b>2. 디지털 인프라스트럭처 구축의 시도</b></span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;"><b>ㅇ 인프라스트럭처의 디지털화</b></span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">불행하게도 많은 기업들이 디지털 트랜스포메이션을 추구하지만 그들 중 대다수는 실패한다. 이들이 실패하는 데에는 여러 이유가 있다. 너무 큰 변화를 대대적으로 추구해서 실패하기도 하며, 너무 어려운 기술을 도입한 나머지 구성원들이 적응하지 못하여 실패하기도 한다. 때로는 많은 투자금을 들여 디지털화를 추진했지만, 기업의 실제 운영에 있어서는 어느 부분에서도 뚜렷하게 무엇이 나아졌는지 베네핏을 느끼지 못하는 경우도 있다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">디지털 트랜스포메이션에는 뚜렷한 목표가 있다. 그건 바로 판매개선과 낭비삭감이다. 이 두 가지 목표에 기여하지 못하는 디지털 트랜스포메이션은 의미가 없다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">누군가는 큰 리스크를 감수해가며 디지털 트랜스포메이션(이하 DX)를 굳이 할 필요가 없는 것이 아닌지 묻기도 한다. 그러나 안타깝게도 DX는 그런 선택의 문제가 아니다. Post-Digital 시대는 세상의 모든 것이 디지털화된 시대를 의미한다. 그런 시기에 디지털화되지 못한 기업이 생존할 수 있다는 희망은 가지기 어렵다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">단지 지금 우리가 촉박하다고 느끼지 못하는 것은, 아직까지는 1,2년 미룬다고 해도 큰 문제가 되지 않을 만큼의 시간이 우리에게 남아있기 때문이다. 이 시간은 행운의 시간이며, 현명한 기업이라면, 이 기간 내에 어떻게든 DX를 이루겠다는 목표를 가져야 한다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">디지털 트랜스포메이션은 결론적으로 그 기업의 기획/생산/물류/판매의 전 과정이 ‘Paper’가 아닌 디지털로 관리되도록 한다는 의미, 모든 기업행위가 데이터로 남게 된다는 의미이다. 특히 기업이 진실로 낭비삭감을 할 수 있으려면 기업의 내부 구조, 인프라스트럭처(Infrastructure)가 디지털화되어야 한다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">현재는 직원들간의 소통과 교류, 협력업체와의 소통과 교류, 주요사안의 결제 과정이 ‘문서’로 남는 구조이며 문서로 남기기 어려운 것들은 기억에 의존되어 있다. 원단업체에 발주서를 띄우는 작업, 공장에 물건을 주문하는 작업, 모든 직원들이 공유해야 하는 스타일보드 등을 일일이 손으로 그리고, 쓰고, 팩스 보내고 있는 기업이라면, 과연 미래에도 이런 방식으로 일하고 있을 것인지 생각해보는 게 좋다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">핵심업무보다 페이퍼워크가 많은 기업은 그만큼 낭비가 많은 기업이다. 그들은 더 많은 인력을 고용하고 있으며, 더 많은 사무용품을 소비하고 있으며, 더 많은 시간을 들여 소통하고 있다. 디지털 시대에는 그 모든 소통이 실시간으로 디지털 공간 안에서 이뤄지는 Paperless한 구조로 바뀌게 된다. 지난해 글로벌하게 성장한 PLM(Product Lifecycle Management) 시스템은 바로 이 같은 변화가 패션계에 얼마나 빠르게 일어나고 있는지를 대변해준다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify">&nbsp;</p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;"><b>ㅇ 작고 사소한 부분부터 디지털 인프라스트럭처 구축</b></span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">디지털 인프라스트럭처를 구축하는 일은 하루아침에 되지 않는다. 실패의 리스크를 줄이고 DX에 성공하는 길은 오직 하나뿐이다. 작은 부분에서 시작해 Trial & Error를 거듭하며 점진적으로 실행하는 것.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">그 작은 부분은 CIO의 설계 하에 당장 낭비를 삭감해야 할 곳에서 출발하면 좋겠지만, 이도 저도 어렵다면, 가장 무난한 첫 단추는 기업 구성원간의 소통방식에 ‘Slack’이나 ‘잔디’ 같은 소통 툴을 도입해보는 것이다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">패션비즈니스는 특성상 외근이나 출장이 많은 직종이다. 그간에는 구성원이 자리를 비우면, 그 일정만큼 회사 업무는 딜레이되어 왔지만, 이런 업무행태는 Post-Digital 시대로 가는 지금의 시각으로는 여러 면에서 부적절하다. ‘시간’이란 귀한 자원을 버리는 일인데다, ‘공백’에 대한 책임/무책임의 정도가 사람마다 다르기 때문이다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">이런 비즈니스 습관으로 인해 구성원 내 갈등이 빚어지는 경우도 왕왕 있다. 고의적으로 결제를 딜레이하는 상사, 중요한 순간에 외근 나가는 담당자로 인해 발생하는 문제나, 의사 결정자가 출장 시 터지는 문제들을 봉합하지 못하는 문제들은 아직도 간간히 패션기업들을 골치 아프게 한다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">이런 모든 구시대적 폐습들은 구성원들이 디지털하게 연결되는 순간 자연스럽게 해소된다. Slack처럼 모두가 채팅으로 연결된 구조 속에서는 자연스럽게 언어는 순화되고, 책임에 대한 변명은 줄어든다. 그만큼이나 모두가 지켜보고 있다는 힘은 막강하며 외근이나 출장 시에도 맡은 바 업무를 문제없이 처리할 수 있다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">사내 정치가 골이 깊은 기업들에게도 이런 시스템은 도움이 된다. 이런 디지털 소통 시스템의 장점 중 하나는 수군거릴 뒷방이 없는 구조라는 점이다. 보이지 않는 손이 작용하지 않는 조직은 실적과 책임위주로 투명하게 굴러간다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">이런 방식의 업무 프로세스가 자리잡으면 지나치게 잦은 젊은 직원들의 턴오버도 어느 정도는 감소시킬 수 있다. 올 3월 사람인에서 기업 인사담당자 657명을 대상으로 퇴사자 현황과 변화를 조사한 결과 최근 1년간 직원 퇴사율은 평균 17%이며, 1년차 이하의 신입사원의 퇴사율(49%)이 가장 높은 것으로 나타났다. 직원들이 회사에 밝힌 퇴사 사유로는 ‘이직’(41.7%, 복수응답)이 1순위었고, ‘업무 불만’(31.2%), ‘연봉불만’(24.3%), ‘상사와의 갈등’(13.1%), ‘복리후생 부족’(12.2%), ‘잦은 야근’(12.1%), ‘기업 문화 부적응’(10.5%) 등이었다. 전체적으로 보자면, 업무 프로세스 관련 문제가 무려 66%에 달한다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">이 방식을 추천하는 이유는 이 외에도 매우 많다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">패션기업은 젊은 직원들은 디지털에 익숙한데 비해, 비즈니스에 대한 코어 지식을 가진 상급관리직은 도리어 디지털에 익숙하지 않다는 모순을 가지고 있다. Slack이나 잔디 같은 툴은 단순하면서도 구성원들간의 디지털 격차를 줄이고 구성원 전체의 디지털 체질화를 돕는데 큰 도움을 준다. 아울러 장차 기업이 PLM같은 고가의 솔루션을 도입하기 전에 충분한 연습을 통해 시행착오를 줄이도록 도와준다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">DX의 과정은 하루아침에 이뤄지지 않는다. 그만큼 2019년에는 미뤄두었던 첫 삽을 떼어야 한다. 잘 짜여진 계획이 있다면 더없이 좋을 것이다. 그러나 그런 계획이 없다면 간단한 소통 툴의 도입이라도 시도 해봐야 할 시점이다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify">&nbsp;</p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;"><b>ㅇ Walmart, Uniqlo, 이베이코리아의 인프라 앱</b></span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">디지털 인프라스트럭처의 중요성을 이해하지 못하는 기업들은 ‘앱’을 개발할 때, 소비자를 대상으로 한 앱만 개발한다. 그러나 오늘날 디지털혁신의 핵심은 조직내의 기민성과 투명성을 높여, 적은 인원으로도 더 빠르고 풍부한 퍼포먼스를 이루는데 포커스를 두고 있다. 많은 글로벌 기업들은 현재 디지털 인프라스트럭처 구축의 일부로 업무용 앱들을 개발하는 추세다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">일례로 월마트의 경우, ‘My Walmart Schedule’이란 앱을 출시했다. 이 앱은 직원들이 일정을 보고 동료들과 교대를 바꿀 수 있고 관리자의 개입없이 채워지지 않은 교대를 선택할 수 있는 스마트폰 응용 프로그램이다. 이 앱을 도입하기 전에 매장의 관리자는 캐셔나 다른 직원들이 근무시간을 바꿀 때마다 새 스케줄링을 편집하는 데 몇 시간씩 소비해야 했다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">유니클로에서는 작년에 도심에서 떨어진 아리아케지역으로 본사와 물류센터를 통합 이전했다. 멀어진 통근환경을 보조하기 위해 지하철 역과 본사 사이의 셔틀 버스를 도입하면서, 유니클로는 버스 예약 앱을 만들어 직원에게 배포했다. 이로서 직원들은 자신이 탈 셔틀버스의 시간과 좌석을 모바일로 예약할 수 있게 됐다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">우리나라의 이베이코리아에서는 창고 직원들을 위한 앱을 개발해 사용 중이다. 직접 배송하는 물류가 늘면서, 창고 직원들이 주문된 물건들의 위치를 파악해 수집하는 과정이 시간의 압박을 받게 되자, 이베이코리아는 일종의 ‘창고 내 네비게이터’역할을 하는 앱을 배포해 직원들의 업무효율을 돕고 있다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify">&nbsp;</p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;"> </span></p><div style="text-align: center;" align="center"><b><span style="font-size: 10pt;"><img src="/__common/smarteditor2/upload/20190108130537_492487669.JPG" title="20190108130537_492487669.JPG" sqeid="QE_1546920349641109" style="border-color: rgb(0, 0, 0);"><br style="clear:both;"></span><span style="font-size: 9pt; text-align: justify;">유니클로와 이베이코리아의 인프라 앱 (출처: 디지털데일리, 유니클로)</span><span style="font-size: 10pt;"><br></span></b></div><p style="text-align: justify; " align="justify">&nbsp;</p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">작성자 : 김소희트렌드랩 김소희 대표</span></p><p>&nbsp;</p>
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[스페셜리포트]2019년 한국패션비즈니스, Must-Do 6 Unit 1

2019.01.08 / 출처 -

2019년 한국패션비즈니스, Must-Do 6

Unit 1. CIO/CTO 체제에 대한 인식 및 디지털 인프라스트럭처 구축의 시도


 

작성 : 김소희트렌드랩 김소희 대표

 

☐ 2018년이 저물고 있다. 올 한해 가파르게 변화하는 소매환경 속에서 패션기업들은 모두 이커머스를 넘어 디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation)이란 숙제를 비로소 받아들이기 시작했다. 다가올 2019년, 우리는 어디서부터 어떻게 준비하고 실행해 나가야 할까?

본 보고서에서 내년 한국 비즈니스가 미래사회에 대비하게 위해 반드시 시도해야 할 할 6가지 과제들을 짚어볼까 한다.

 

 


디지털 트랜스포메이션(출처: Mobile Insight Webzine)

 

1. CIO/CTO 체제에 대한 인식

ㅇ 이커머스에 국한되어 있는 디지털

- 많은 패션기업들은 ‘디지털’을 이커머스로 시작했다. 또한 패션기업들의 이커머스는 이 분야의 경력자를 뽑아 이커머스 사업부를 꾸리고, 이 안에서 브랜드가 가진 재고를 소진하는 것으로 국한해 시작했다.

- 이런 체재에 익숙한 기업들은 몇 가지 선명한 문제를 드러낸다. 가장 먼저 표면에 드러나는 문제는 낮은 이커머스 실적이다. 대부분 사업부장 밑에 이커머스 담당자를 두게 되면, 이커머스 담당자는 재고를 핸들링할 권한을 위임받지 못하게 된다. 이커머스는 판촉을 밀어붙이면서 동시에 그에 상응하는 재고를 담당자가 충당할 수 있을 때 충족되어야 퍼포먼스가 나오는 업종인지라, 주어진 재고를 소진하는 목적으로는 태생적으로 실적을 내기 어렵다.

- 아울러 더 큰 문제는 사내 디지털 팀이 ‘이커머스 팀’으로 국한되어 있는 경우, 이커머스 이외의 부분에서 디지털을 꾀하기 어려워진다는 점이다. 기업이 추구해야 할 디지털의 방향은 이커머스보다 훨씬 큰 범주의 것이다.

- 지금 해외 패션 기업들의 가장 큰 디지털 트랜스포메이션의 현안 중 하나는 ‘재고 최적화’다. 재고 최적화란 쉽게 말하자면, 그 동안의 판매데이터를 주축으로 머신러닝•인공지능을 도입, 브랜드가 생산해야 할 최적의 재고량을 측정해내는 작업이다. 이 영역은 이커머스의 영역을 뛰어넘는 기업 전체의 디지털 매니지먼트의 문제다.

- 이런 문제들을 해결하기 위해서는 무엇보다 과거와는 전혀 다른 임원조직이 필요하다. 과거의 승진 제도는 상무•전무•이사의 구분이 연차와 경력의 구분이었을 뿐 그가 과연 기업의 ‘무엇’을 책임지는 임원인지는 다소 불투명했다.

- 그러나 기업 경영은 과거의 기업 경영과는 판이하게 달라져 있다. 지금과 같은 디지털 변혁기에는 기업은 더 민첩하고 촘촘한 디지털 조직이 필요하다. 보통 해외 기업들이 디지털과 관련해 CTO(Chief Technology Officer), CIO(Chief Information Officer)라는 임원진을 따로 두는 데는 그만한 이유가 있다.

 


디지털 인프라스트럭처(Infrastructure)(출처: Dotmagazine)


ㅇ CIO/CTO의 필요성 및 역할

- CIO는 기업의 디지털 인프라스트럭처(Infrastructure)를 담당하는 임원이다. 그는 때로 부사장이나 이사의 임원 지위를 가지고 있지만 오늘날 중요한 것은 직급이 아니라 하고 있는 역할, Role이다. 앞서 말한 재고 최적화는 CIO가 있는 조직에서 감당할 수 있는 작업이다. 그는 기업이 추구하려는 최적화의 프로세스를 설계하고, 각 부서에 적절한 디지털 툴과 인력을 배치해 실적이 나오도록 유도한다.

- CTO는 보통 디지털 인프라스트럭처보다는 판매를 촉진하는 디지털 기술 등에 포커스를 둔다. 소비자와 어떻게 하면 더 잘 소통할 것인지, 어떤 디지털 툴을 이용해 전환율을 높일 지를 고민 하는 것은 CTO의 영역이다. 이커머스 담당자는 보통 CTO 아래에 있거나, 혹은 CTO가 이커머스 사업 전체를 총괄한다.

- 우리나라에는 아직 CIO/CTO 체제에 대한 명확한 인식이 없다. 누가 디지털 트랜스포메이션의 핸들을 쥐어야 하는지는 중요한 문제다. 그는 프로젝트를 디자인할 수 있는가? 실제로 실행하고 책임질 수 있는가? 이 분야에는 패션과는 다른 새로운 경력이 필요하다.

 

ㅇ Post-Digital 시대에 요구되는 리더의 역량

- 아울러 이런 체제가 제대로 이뤄지고 성공하려면, 무엇보다 CEO가 디지털에 ‘정통’ 해야 한다. 어려운 일이지만, 우리에게 닥친 현실이다.

- Randstad US란 리서치 기관에서는 지난 9월 Workplace 2025: The Post-Digital Frontier란 이름으로 디지털 시대의 리더십에 대한 리서치 보고서를 출간했다. 이 보고서는 Post-Digital 시대, 즉 디지털 이후의 시대에 요구되는 리더십에 대해 다음과 같은 항목들을 필수 자격이라 꼽고 있다.

 

사람들을 연결짓는 능력이 탁월할 것

디지털에 정통할 것

팀의 창의성보다는 '혁신, 학습, 개선'이란 포커스로 구체화하는 능력

 

- 아직 한국의 패션비즈니스는 소유와 경영을 분리하지 못했다.

- 많은 패션기업의 소유주들은 ‘감성’이 패션계를 좌우하던 시절에 기업을 성공으로 이끌었던 리더들이다. 그들의 방식은 그 시대에 옳았으며, 그들은 그 성공의 열매를 누릴 권리가 있다. 그러나 그 시기의 성공방정식은 Post-Digital 시대엔 더 이상 맞지 않는다.

- 지금 핸들을 쥐어야 할 사람은 디지털에 정통하며, 사람들을 연결짓고, 기업 내에 학습과 혁신, 개선의 문화를 장착할 수 있는 인물이어야 한다.

- 그런 CEO와 바른 CIO/CTO 체계가 없는 기업이라면, 그 기업의 미래는 어디로 나아가게 될지 예측할 수 없다. CIO나 CTO를 다른 업종에서 영입한다고 한들, CEO가 디지털에 정통하지 못하다면 그들의 실력과 성패를 어떻게 가늠할 것인가. 아울러 CEO가 아무리 디지털화를 부르짖는다 한들, 마땅한 CIO/CTO를 조직 내에 갖추고 있지 못하다면, 누가 ‘실현’의 총대를 맬 수 있을 것인가.

- 디지털화를 추구하려는 기업이라면, 조직이 마땅한 조직도를 갖추고 있어야 한다. 더 기민하고 빠르며, 실적위주의 탈권위적 조직이 되어야 한다. 2019년 패션기업이 성취해야 할 가장 첫 번째 과제는 트랜스포메이션이란 작업이 가능한 조직을 갖추는 것이다. 이것이야말로 모든 변화의 선결조건이라고 할 수 있다.

 

ㅇ FoxMeyer와 Walmart의 사례

- CIO가 모든 문제를 해결해주진 않는다. FoxMeyer같은 경우 기업의 CIO가 추천하고 CEO가 확신하는 방식을 시도했지만 실패한 좋은 사례다. 90년대초만해도 미국 제약업계 5위에 랭크되어 있던 FoxMeyer는 디지털 트랜스포메이션을 추진하는 과정에서 파산했다. 당시 FoxMeyer는 일일 배송량 50만건 정도를 소화하고 있었는데 사업의 호조로 배송량이 점점 늘고 있었다. 이들은 SAP의 ERP 시스템을 도입해 주문처리를 자동화하려 했다. FoxMeyer의 CEO와 CIO는 그다지 SAP의 ERP에 정통한 인물들이 아니었고, 많은 부분을 컨설턴트에 의지했다. 컨설턴트의 계산으론, 이 시스템은 도입비용이 6천5백만 달러에 달했지만, 반대로 연간 4천만불을 절감효과를 가져올 수 있었다. 그러나 실은 이 컨설턴트도 SAP 시스템에 정통한 인물이 아니었다. 도입비용은 1억불이 넘었으며 절감된 비용은 2천만불에 미치지 못했고, 공장 직원들과의 턱없이 부족했던 소통은 자동화에 대해 불안감으로 되려 사보타지를 불러왔다. 결국 FoxMeyer는 이 과정을 견디지 못하고 파산했다.

- 한편 월마트는 좋은 CIO가 탄탄한 인프라스트럭처를 구성하게 된 좋은 사례다. 월마트는 GE 및 보잉사, Dell등에서 풍부한 CIO 및 CTO 경험을 쌓은 Clay Johnson을 2년전CIO로 임명했다. Johnson은 직원 230만명을 거느린 세계 매출 1위의 공룡기업의 DX를 성공으로 이끌고 있는 인물이다. 그는 Microsoft의 시스템을 월마트에 추천했으며, 이를 바탕으로 IT팀 구조를 혁신했다. 그는 그 시스템에 정통했다. 그는 매장에서 직원들간의 소통방식을 디지털화했고, 9개월씩 걸리던 프로젝트들의 속도를 3개월이면 퍼포먼스가 나올 수 있도록 탈바꿈 시켰다. 올해 CIOdive.com에서는 올해 최고의 CIO로 Clay Johnson을 꼽았다.

 


월마트(Walmart)의 인프라스트럭처(Infrastructure) (출처: PYMNTS)

 

2. 디지털 인프라스트럭처 구축의 시도

ㅇ 인프라스트럭처의 디지털화

- 불행하게도 많은 기업들이 디지털 트랜스포메이션을 추구하지만 그들 중 대다수는 실패한다. 이들이 실패하는 데에는 여러 이유가 있다. 너무 큰 변화를 대대적으로 추구해서 실패하기도 하며, 너무 어려운 기술을 도입한 나머지 구성원들이 적응하지 못하여 실패하기도 한다. 때로는 많은 투자금을 들여 디지털화를 추진했지만, 기업의 실제 운영에 있어서는 어느 부분에서도 뚜렷하게 무엇이 나아졌는지 베네핏을 느끼지 못하는 경우도 있다.

- 디지털 트랜스포메이션에는 뚜렷한 목표가 있다. 그건 바로 판매개선과 낭비삭감이다. 이 두 가지 목표에 기여하지 못하는 디지털 트랜스포메이션은 의미가 없다.

- 누군가는 큰 리스크를 감수해가며 디지털 트랜스포메이션(이하 DX)를 굳이 할 필요가 없는 것이 아닌지 묻기도 한다. 그러나 안타깝게도 DX는 그런 선택의 문제가 아니다. Post-Digital 시대는 세상의 모든 것이 디지털화된 시대를 의미한다. 그런 시기에 디지털화되지 못한 기업이 생존할 수 있다는 희망은 가지기 어렵다.

- 단지 지금 우리가 촉박하다고 느끼지 못하는 것은, 아직까지는 1,2년 미룬다고 해도 큰 문제가 되지 않을 만큼의 시간이 우리에게 남아있기 때문이다. 이 시간은 행운의 시간이며, 현명한 기업이라면, 이 기간 내에 어떻게든 DX를 이루겠다는 목표를 가져야 한다.

- 디지털 트랜스포메이션은 결론적으로 그 기업의 기획/생산/물류/판매의 전 과정이 ‘Paper’가 아닌 디지털로 관리되도록 한다는 의미, 모든 기업행위가 데이터로 남게 된다는 의미이다. 특히 기업이 진실로 낭비삭감을 할 수 있으려면 기업의 내부 구조, 인프라스트럭처(Infrastructure)가 디지털화되어야 한다.

- 현재는 직원들간의 소통과 교류, 협력업체와의 소통과 교류, 주요사안의 결제 과정이 ‘문서’로 남는 구조이며 문서로 남기기 어려운 것들은 기억에 의존되어 있다. 원단업체에 발주서를 띄우는 작업, 공장에 물건을 주문하는 작업, 모든 직원들이 공유해야 하는 스타일보드 등을 일일이 손으로 그리고, 쓰고, 팩스 보내고 있는 기업이라면, 과연 미래에도 이런 방식으로 일하고 있을 것인지 생각해보는 게 좋다.

- 핵심업무보다 페이퍼워크가 많은 기업은 그만큼 낭비가 많은 기업이다. 그들은 더 많은 인력을 고용하고 있으며, 더 많은 사무용품을 소비하고 있으며, 더 많은 시간을 들여 소통하고 있다. 디지털 시대에는 그 모든 소통이 실시간으로 디지털 공간 안에서 이뤄지는 Paperless한 구조로 바뀌게 된다. 지난해 글로벌하게 성장한 PLM(Product Lifecycle Management) 시스템은 바로 이 같은 변화가 패션계에 얼마나 빠르게 일어나고 있는지를 대변해준다.

 

ㅇ 작고 사소한 부분부터 디지털 인프라스트럭처 구축

- 디지털 인프라스트럭처를 구축하는 일은 하루아침에 되지 않는다. 실패의 리스크를 줄이고 DX에 성공하는 길은 오직 하나뿐이다. 작은 부분에서 시작해 Trial & Error를 거듭하며 점진적으로 실행하는 것.

- 그 작은 부분은 CIO의 설계 하에 당장 낭비를 삭감해야 할 곳에서 출발하면 좋겠지만, 이도 저도 어렵다면, 가장 무난한 첫 단추는 기업 구성원간의 소통방식에 ‘Slack’이나 ‘잔디’ 같은 소통 툴을 도입해보는 것이다.

- 패션비즈니스는 특성상 외근이나 출장이 많은 직종이다. 그간에는 구성원이 자리를 비우면, 그 일정만큼 회사 업무는 딜레이되어 왔지만, 이런 업무행태는 Post-Digital 시대로 가는 지금의 시각으로는 여러 면에서 부적절하다. ‘시간’이란 귀한 자원을 버리는 일인데다, ‘공백’에 대한 책임/무책임의 정도가 사람마다 다르기 때문이다.

- 이런 비즈니스 습관으로 인해 구성원 내 갈등이 빚어지는 경우도 왕왕 있다. 고의적으로 결제를 딜레이하는 상사, 중요한 순간에 외근 나가는 담당자로 인해 발생하는 문제나, 의사 결정자가 출장 시 터지는 문제들을 봉합하지 못하는 문제들은 아직도 간간히 패션기업들을 골치 아프게 한다.

- 이런 모든 구시대적 폐습들은 구성원들이 디지털하게 연결되는 순간 자연스럽게 해소된다. Slack처럼 모두가 채팅으로 연결된 구조 속에서는 자연스럽게 언어는 순화되고, 책임에 대한 변명은 줄어든다. 그만큼이나 모두가 지켜보고 있다는 힘은 막강하며 외근이나 출장 시에도 맡은 바 업무를 문제없이 처리할 수 있다.

- 사내 정치가 골이 깊은 기업들에게도 이런 시스템은 도움이 된다. 이런 디지털 소통 시스템의 장점 중 하나는 수군거릴 뒷방이 없는 구조라는 점이다. 보이지 않는 손이 작용하지 않는 조직은 실적과 책임위주로 투명하게 굴러간다.

- 이런 방식의 업무 프로세스가 자리잡으면 지나치게 잦은 젊은 직원들의 턴오버도 어느 정도는 감소시킬 수 있다. 올 3월 사람인에서 기업 인사담당자 657명을 대상으로 퇴사자 현황과 변화를 조사한 결과 최근 1년간 직원 퇴사율은 평균 17%이며, 1년차 이하의 신입사원의 퇴사율(49%)이 가장 높은 것으로 나타났다. 직원들이 회사에 밝힌 퇴사 사유로는 ‘이직’(41.7%, 복수응답)이 1순위었고, ‘업무 불만’(31.2%), ‘연봉불만’(24.3%), ‘상사와의 갈등’(13.1%), ‘복리후생 부족’(12.2%), ‘잦은 야근’(12.1%), ‘기업 문화 부적응’(10.5%) 등이었다. 전체적으로 보자면, 업무 프로세스 관련 문제가 무려 66%에 달한다.

- 이 방식을 추천하는 이유는 이 외에도 매우 많다.

- 패션기업은 젊은 직원들은 디지털에 익숙한데 비해, 비즈니스에 대한 코어 지식을 가진 상급관리직은 도리어 디지털에 익숙하지 않다는 모순을 가지고 있다. Slack이나 잔디 같은 툴은 단순하면서도 구성원들간의 디지털 격차를 줄이고 구성원 전체의 디지털 체질화를 돕는데 큰 도움을 준다. 아울러 장차 기업이 PLM같은 고가의 솔루션을 도입하기 전에 충분한 연습을 통해 시행착오를 줄이도록 도와준다.

- DX의 과정은 하루아침에 이뤄지지 않는다. 그만큼 2019년에는 미뤄두었던 첫 삽을 떼어야 한다. 잘 짜여진 계획이 있다면 더없이 좋을 것이다. 그러나 그런 계획이 없다면 간단한 소통 툴의 도입이라도 시도 해봐야 할 시점이다.

 

ㅇ Walmart, Uniqlo, 이베이코리아의 인프라 앱

- 디지털 인프라스트럭처의 중요성을 이해하지 못하는 기업들은 ‘앱’을 개발할 때, 소비자를 대상으로 한 앱만 개발한다. 그러나 오늘날 디지털혁신의 핵심은 조직내의 기민성과 투명성을 높여, 적은 인원으로도 더 빠르고 풍부한 퍼포먼스를 이루는데 포커스를 두고 있다. 많은 글로벌 기업들은 현재 디지털 인프라스트럭처 구축의 일부로 업무용 앱들을 개발하는 추세다.

- 일례로 월마트의 경우, ‘My Walmart Schedule’이란 앱을 출시했다. 이 앱은 직원들이 일정을 보고 동료들과 교대를 바꿀 수 있고 관리자의 개입없이 채워지지 않은 교대를 선택할 수 있는 스마트폰 응용 프로그램이다. 이 앱을 도입하기 전에 매장의 관리자는 캐셔나 다른 직원들이 근무시간을 바꿀 때마다 새 스케줄링을 편집하는 데 몇 시간씩 소비해야 했다.

- 유니클로에서는 작년에 도심에서 떨어진 아리아케지역으로 본사와 물류센터를 통합 이전했다. 멀어진 통근환경을 보조하기 위해 지하철 역과 본사 사이의 셔틀 버스를 도입하면서, 유니클로는 버스 예약 앱을 만들어 직원에게 배포했다. 이로서 직원들은 자신이 탈 셔틀버스의 시간과 좌석을 모바일로 예약할 수 있게 됐다.

- 우리나라의 이베이코리아에서는 창고 직원들을 위한 앱을 개발해 사용 중이다. 직접 배송하는 물류가 늘면서, 창고 직원들이 주문된 물건들의 위치를 파악해 수집하는 과정이 시간의 압박을 받게 되자, 이베이코리아는 일종의 ‘창고 내 네비게이터’역할을 하는 앱을 배포해 직원들의 업무효율을 돕고 있다.

 


유니클로와 이베이코리아의 인프라 앱 (출처: 디지털데일리, 유니클로)

 

작성자 : 김소희트렌드랩 김소희 대표

 





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