<p style="text-align: justify; " align="justify">&nbsp;</p><div style="text-align: center;" align="center"><b style="font-size: 12pt;"><span style="font-size: 14pt;">2019년 한국패션비즈니스, Must-Do 6</span></b></div><span style="font-size: 12pt;"><b><br></b></span><p>&nbsp;</p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 12pt;"><b>Unit 2. Back-end적 사고의 확대 및 Data-driven 의사결정과 DTC로의 전환</b></span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><b><br></b></p><p style="text-align: justify; " align="justify">&nbsp;</p><div style="text-align: right;" align="right"><span style="font-size: 10pt;">​작성 : 김소희트렌드랩 김소희 대표</span></div><span style="font-size: 10pt;"><b><br></b></span><p>&nbsp;</p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;"><b>☐ 지난 2018년 한해 동안 가파르게 변화하는 소매환경 속에서 패션기업들은 모두 이커머스를 넘어 디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation)이란 숙제를 비로소 받아들이기 시작했다. 시작된 2019년, 우리는 어디서부터 어떻게 준비하고 실행해 나가야 할까? </b></span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;"><b>본 보고서에서 내년 한국 비즈니스가 미래사회에 대비하게 위해 반드시 시도해야 할 할 6가지 과제들을 짚어볼까 한다.</b></span></p><p style="text-align: justify; " align="justify">&nbsp;</p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;"> </span> </p><div style="text-align: center;" align="center"><b><span style="font-size: 13.3333px;"><img src="/__common/smarteditor2/upload/20190108131636_492487669.jpg" title="20190108131636_492487669.jpg" width="700" height="350" rwidth="700" rheight="350" style="border-color: rgb(0, 0, 0); width: 700px; height: 350px;"><br style="clear:both;"></span><span style="font-size: 9pt; text-align: justify;">앞으로 꼭 필요한 Back-end적 사고 (출처: Nakasoft)</span></b><span style="font-size: 13.3333px;"><br></span></div><p style="text-align: justify; " align="justify">&nbsp;</p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;"><b>1. Back-end적 사고의 확대</b></span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;"><b>ㅇ Back-end적 사고방식의 필요성</b></span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">90년대를 풍미했던 감성위주의 패션비즈니스는 한 가지 큰 시대착오적인 습관을 우리에게 남겼다. 컨셉과 이미지, 분위기를 중심으로 사업을 파악하는 Front-end적인 사고가 그것이다. 소비자가 매장에 들어섰을 때 어떤 느낌을 주고 싶은가, 소비자가 ‘우리 브랜드를 어떤 이미지로 기억하길 바라는가?’란 질문이야말로 과거엔 가장 중요한 질문 중 하나였다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">이 질문에 치열하게 대답하면서 우리가 얻은 것도 무척 많다. 의류제품에 대한 섬세한 마감이나 매장인테리어, VMD 부분에 있어서의 한국의 퀄리티는 어느 국가와 비교해봐도 매우 우수하기로 정평이 나 있다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">하지만 시대가 온라인 중심으로 개편되면서, 이런 Front-end적인 비즈니스 방식에 문제가 생기기 시작했다. 가장 큰 문제는 매장으로 들어오지 않는 소비자다. 브랜드가 준비한 모든 메시지를 매장에 심어두는 데 익숙한 패션기업들에게 어느 날부터 매장으로 들어오지 않는 소비자는 생각지 못한 문제였다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">점점 더 많은 소비자들이 매장을 찾기보다는 온라인으로 제품을 검색한다. 또 매장을 찾는다 할지라도, 찾기 전에 온라인으로 제품을 검색해보고 가는 경우가 늘고 있다. 2014년을 기준으로 미국 소비자의 82%가 매장을 찾기 전에 온라인으로 검색을 했다. 이 비중은 더욱 커져서 2017년에는 무려 91%의 소비자가 온라인 검색 후 매장을 찾고 있다.</span> </p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">게임의 룰이 바뀐 것이다. 이제 기업은 온라인이란 낯선 공간에서 소비자를 만나야 한다. 온라인은 오프라인과는 전혀 다른 세상이다. 오프라인은 목이 좋은 곳에 점포가 들어서면 고객의 유입은 오가닉하게 늘어나지만 온라인에는 ‘목이 좋은 곳’이란 공간이 존재하지 않는다. 고객의 유입은 오가닉하지 않다. 이 공간에서는 고객 하나를 끌어오는 데 얼마를 지출할 것인가가 관건일 뿐이다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">온라인은 지출과 속도의 싸움이다. 더 많이 지출할수록 더 많은 고객을 유치할 수 있다. 기업은 그렇게 유치한 고객들을 통해 반드시 지출 이상의 구매를 일으켜야 한다. 그리고 이 조건을 만족시키는 가장 중요한 변수는 바로 ‘속도’다. 지금 인기리에 판매되는 제품들을 빠르게 발송하고 빠르게 채워 넣고 빠르게 홍보하는 속도를 감당할 수 있어야 충분한 구매가 일어난다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">다시 말해서, 현재 세계는 감성보다 ‘효율’이 관건이다. 이런 시기에는 Front-end적 사고보다 Back-end적 사고가 중요해진다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">이 변화는 이커머스 시대가 도래하기 이전에 SPA 브랜드들이 인기를 얻던 시기에 이미 Back-end적 사고의 중요성은 감지되었다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">Zara가 인기를 끌자 한국의 많은 브랜드들이 SPA를 표방했지만, 딱히 성공한 곳은 없다. 속도와 효율이 중요한 SPA 시장에서 Zara에 대한 경쟁력을 갖추려면, 기업은 효율 위주의 Back-end적 사고에 강해야 하지만, 대부분은 그러지 못했기 때문이다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">Front-end적으로는 대부분 Zara와 비슷하게 출발했다. 비슷한 크기의 대형매장과 비슷한 SKU*의 제품을 마련해 비슷한 소비자가격으로 사업이 출범한다. 여기까지는 크게 어려운 일이 아니다. 문제는 ‘이 비즈니스 모델로 성장을 이끌고 수익을 창출할 수 있는가?’이다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">*SKU(Stock Keeping Unit)는 유닛 컨트롤을 전제로 한 상품단위. 재고품이 선반에 진열될 때의 단위란 데에서의 호칭이다. 또는 재고 관리 코드를 의미하며, 개별적인 상품에 대해 재고 관리 목적으로 추적이 용이하도록 하기 위해 사용되는 식별 관리 코드를 말한다. </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">Zara의 매장은 글로벌하게 7천개가 넘는다. 7000개 매장을 커버하는 규모를 생산하는 그들의 낮은 원가를 2-30개 매장 규모의 브랜드가 경쟁력 있게 맞출 수 있는가? 생산원가에 혁혁한 차이가 있음에도 소비자가가 비슷하다면, 과연 마진은 브랜드가 성장할 만큼 충분한 것인가?</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">Back-end를 고려하지 못하는 문제는 라이프스타일(Lifestyle) 브랜드들에서도 발견된다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">패션사업이 마이너스 성장곡선을 그리면서, 많은 기업들은 넥스트 비즈니스로 ‘라이프스타일’ 브랜드들을 론칭하기 시작했다. 어떤 크기의 매장에, 어떤 제품들을, 어떤 가격으로 진열할 것인지를 결정하는 Front-end적 작업은 패션기업들에겐 능숙한 문제들이었으므로 제품을 출시하고 첫 매장을 오픈하는 일은 어렵지 않았다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">그러나 역시 문제는 같은 곳에서 발생한다. 이 비즈니스 모델로 성장을 이끌고 수익을 창출할 수 있는가?</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">라이프스타일 브랜드는 패션보다 더욱 복잡하다. 더 많은 SKU가 각기 다른 공장과 사입처를 통해 들어온다. 패션은 원단과 봉제공장이라는 두 가지 축으로 굴러가는 비교적 단순한 비즈니스다. 이런 비즈니스는 제품관리에 큰 비용이 들지 않는다. 원단이 다르고 공장이 다를지라도, 옷이라는 제품을 관리하는 룰은 거의 동일하기 때문이다. 그러나 라이프스타일처럼 가구, 그릇, 인테리어소품처럼 같은 각기 다른 생산공정을 가진 제품을 다루는 비즈니스의 경우는 관리에 큰 비용이 든다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">기업이 직접 각 제품마다 품질 및 디자인 관리를 하는 인력을 고용하고 있다면 인건비 지출이 높을 것이요, 몸집을 가벼이 가져가기 위해 외주 관리를 하고 있다면 제품 마진이 줄어들 것이다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">이 비용을 상쇄시키고 기업이 성장을 도모할 정도로 이익을 내려면, 우선 비즈니스 규모가 그에 상응해야 한다. Franc Franc이나 Muji같은 다품종 모델이 일본에서 성공할 수 있었던 건 일본에는 1억 2천만명이라는 내수 인구 덕에 충분히 큰 사업규모를 짤 수 있었기 때문이다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">한국은 내수 인구가 5천만명에 불과하다. 인구는 시장의 최대 사업규모를 규정하는 법이다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">한국내수만 바라보는 사업일 경우, 핵심 SKU로 압축된 라이프스타일, 혹은 고 마진 제품으로 구성된 라이프스타일이 아니라면, 또는 사입가가 늦은 해외 소싱처를 충분히 확보한 상황이 아니라면, 글로벌 라이프스타일 브랜드들이 보여주는 Front-end와 비슷한 사업구조로는 충분한 수익을 내기 어렵다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">미국이나 일본의 BM을 한국에 적용했을 때 쉬이 실패하거나 수익을 내지 못하는 이유는 이 시장규모의 차이에 따른 Back-end최적화에 실패했기 때문이다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">이 같은 문제는 유통사들이 저마다 개척하고 있는 PB 브랜드에서도 나타난다. 작은 시장에서 지나친 다양성의 Front-end를 구축하는 것은 누군가는 마진을 양보해야 한다는 뜻이다. 기업이 양보하지 않으면 공급처가 양보해야 하고 공급처가 양보하지 않으면 원부자재가 양보해야 한다. 결국 이런 구조는 태생적으로 퀄리티의 지속적 하락으로 이어질 수 밖에 없다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">과거 브랜드가 많지 않고, 경쟁이 치열하지 않던 시절에는 Back-end적 사고는 중요하지 않았다. 이 시기엔 모든 소비자들의 구매가 몇몇 인기 브랜드로 집중되었다. 즉, 한 브랜드가 성공하면 놀라우리만치 큰 매출이 일어나, 내부적으로 어떤 비효율과 낭비가 있었든지 간에 모두 커버하고도 남을 만큼의 이익이 발생했다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><b><br></b></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;"><b>ㅇ 기업에 맞게 최적화된 Back-end 적용</b></span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">그러나 지금은 지나치게 많은 브랜드들이 과다 경쟁에 돌입한 상황이다. 더 많은 옷이 소비되지만, 브랜드 별 매출은 줄고 있으며, 심지어 해외브랜드까지 내수시장에 들어오면서 경쟁은 가속화된다. 이런 상황에서 기업이 수익을 내려면 다방면에서 치밀한 효율을 담보해야 하는 시대가 되었다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">한 가지 다행한 소식은, 다방면에서 그 효율을 관리할 수 있는 디지털 시대가 열렸다는 것이다. 오늘날 ‘리테일테크’ 혹은 ‘패션테크’란 이름으로 개발된 모든 기술들의 공통된 목적은 ‘최적화’다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">지금의 테크들은 옷 하나를 생산할 때에도 어느 공장에 투입하는 것이 가장 빠르고 저렴한지, 옷을 분배할 때에도 어느 매장에 몇 벌을 분배하는 것이 가장 판매에 유리한지, 심지어는 이 옷의 가격을 얼마로 책정하는 것이 가장 효율적인지까지도 아주 적은 오차범위로 추론해낸다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">뿐만 아니라 테크놀러지는 경영상의 난점들도 함께 해결해준다. 턴오버가 심한 CS직이나 매장직원들 문제를 해결하는 무인점포 시스템들은 이제 상용화가 머지 않았다. 이것은 무인편의점만의 일은 아니어서, 올 5월 오픈한 Zara의 런던 플래그십에는 상품을 포장하는 로봇 암(Robot Arm)과 자동결제 시스템이 갖추어져 무인매장 직전의 단계에 다다른 패션 리테일의 근미래를 보여주었다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">이미 4차산업혁명시대의 기선을 잡은 리딩 브랜드들은 ‘최적화’의 달인이 되어가고 있다. 이들은 이제 테크놀러지를 다룰 줄 알며, 기술을 도입하는 데에도 그 기술 도입의 ROI*를 계산한다. 이들은 최적화 솔루션을 도입하는데 드는 비용과, 저 솔루션의 활용으로 얻게 될 베네핏을 비교해, 투자대비 리턴이 충분한가를 고려한 다음 도입한다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">*ROI(Return On Investment)는 ROI는 투자자본수익률을 말한다. 어느 회사건 투자를 한다. 건물, 기계, 유가증권 등 투자의 대상이 아닌 것은 아무 것도 없다. 따라서 투자는 자산이라는 등식이 성립한다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">하지만 안타깝게도 아직 감성 경영에서 벗어나지 못한 Front-end 기반의 기업들은 기술도입에도 쉬이 실패한다. 선진기업들의 Frond-end를 보고, 그들이 쓰는 기술을 따라 도입해서는 안된다. 나의 구조에는 적합한 시스템인지, 지금이 도입할 시점인지, 저 기술을 도입함으로 인해 일어나는 문제들을 감당할 준비가 되어 있는지, 그 Back-end에 대한 치밀한 시나리오를 그려보지 않는다면 테크놀러지의 도입은 혼란만 초래할 수 있다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">이런 문제들로 인해 기술의 빈익빈 부익부 현상도 심해져 가는 추세다. Back-end적 사고에 눈을 뜬 리딩 기업들은 테크놀러지를 다루는데도 점점 익숙해져 가며 테크놀러지로부터 효율과 최적화에 대한 더 첨예한 시각들을 배워나간다. 반대로 아직 Front-end적 사고에 몰입되어 있는 기업들은 여전히 재정은 낭비로 줄줄 새고 있으며, 어쩌다 도입한 테크놀러지 또한 기업에 성과를 돌려주지 못하는 형국을 맞고 있다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">먼저 사고방식을 개선해야 한다. 앞서 Post-Digital 시대의 리더십 요건 중 하나로 팀의 창의성보다는 '혁신, 학습, 개선'이란 포커스를 둘 것을 꼽았다. 기업 문화가 혁신과 학습, 개선에 있지 않다면 사고방식의 개선은 불가능하며, 사고방식이 Back-end적으로 전환되지 않는다면, 기업이 ‘효율’이란 숙제를 달성하게 될 확률은 요원하다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify">&nbsp;</p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;"><b>ㅇ Zozotown의 사례</b></span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">조조타운은 ‘조조수트(Zozosuit)’를 론칭하고 큰 호응을 얻으면서, 가장 먼저 MTM(Made to Measure: 개인맞춤 대량생산)사업에 성공적으로 발을 디딘 사례로 조명 받았다. 하지만 얼마 전 회사는 조조수트를 폐쇄했다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">조조타운이 조조수트를 통해 잰 치수로 커스텀 생산을 하기로 했던 품목은 데님과 티셔츠, 수트였다. 조조수트를 제작하는 과정에서도 몇 번의 실패가 있었지만, 일단 수트의 배포와 개별 치수를 수집하는 과정까지는 성공적이었다. 그런데 문제는 생산이라는 뒷감당이었다. 조조타운은 주문량만큼 생산해내지 못했다. 지난 3분기 실적발표에 따르면 이 회사는 15억 4천억엔의 수트를 주문 받았지만, 그 중 5억엔어치만 배송할 수 있었다. 조조타운은 MTM 사업을 기획할 때, 소비자 입장의 프로세스는 정확히 기획했지만, Back-end, 즉, 뒤에서 일어나는 생산시스템을 세심히 준비하지 못했다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify">&nbsp;</p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;"><b>2. Data-driven 의사결정과 DTC로의 전환</b></span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;"><b>ㅇ Data-driven의 의미</b></span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;"> </span> </p><div style="text-align: center;" align="center"><b><span style="font-size: 13.3333px;"><img src="/__common/smarteditor2/upload/20190108131729_492487669.jpg" title="20190108131729_492487669.jpg"><br style="clear:both;"></span><span style="font-size: 9pt; text-align: justify;">DTC(Direct To Consumer)로의 전환 (출처: Medium)</span></b><span style="font-size: 13.3333px;"><br></span></div><p style="text-align: justify; " align="justify">&nbsp;</p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">지난 2년 간 Data-driven이란 말은 하나의 유행어가 되었다. 이제 우리는 모든 의사 결정 앞에 Data-driven한 의사결정인지를 묻는다. 그리고 의외로 전혀 디지털화되지 않은 기업들 중 다수가 스스로는 Data-driven한 의사 결정을 하고 있다고 대답한다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">도대체 Data-driven한 의사 결정이란 무엇을 의미하는가?</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">과거 패션기업의 의사결정은 그렇게 빈번하지 않았다. 매 시즌이 시작되기 전 기획과정에서의 의사결정, 또 판매 중간에 실적 개선을 위한 판촉 결정 등이 전부였고, 이들은 당시의 기준으로 보면 빈번하였지만, 오늘날의 기준으로 보자면 심지어 느슨할 정도로 적은 편이었다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">최근 패션비즈니스의 의사결정은 매일, 실시간으로 이뤄진다. 이커머스에 탄력이 붙기 시작한 기업이라면 실시간 매출 파악에 따른 빠른 결정들이 수시로 필요하다. 인기 있는 제품을 당장 상단으로 빼고, 광고를 걸고, 실시간으로 빠진 재고를 주문을 넣어 충당하고, 고객 리뷰에 큰 문제가 없는지를 끊김없이 해낼 때 비로소 이커머스는 퍼포먼스를 내기 시작한다. 이들에겐 Data-driven이란 의미는 너무도 선명하다. 이것은 과거의 의사결정과는 전혀 다른 실시간으로 데이터에 개입하여 다이나믹을 부여하는 과정이다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">어떤 기업들은 ‘과거에도 데이터에 기준하여 의사결정이 내려졌다’고 이야기 한다. 이들은 실시간의 중요성을 인식하지 못한다. 왜냐하면 그런 실시간 결정들이 가져오는 이커머스의 잠재력을 한번도 경험해보지 못한 탓이다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">디자이너 Tory Burch는 브랜드를 론칭하던 첫해에 플랫슈즈 30만족을 팔았다. 한국의 아웃도어 칸투칸의 온라인 몰을 방문해보면 ‘누적판매 16만장’과 같은 제품은 어렵지 않게 찾아진다. 이 엄청난 판매물량은 이커머스가 아니면 불가능하다. 실시간으로 숨가쁜 판촉전을 벌이지 않았다면 수 만장의 오더는 받기 어려우며, 마찬가지로 실시간으로 추가 생산으로 제품을 조달하지 않았다면 수 만장의 오더를 받았다 해도 고객에게 미처 배송하지 못하는 사태가 벌어진다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">빠르게 고객을 끌어당기고, 빠르게 제품을 소진시키고, 빠르게 제품을 생산하는 일. 이커머스는 그야말로 ‘속도전’이라 해도 과언이 아니다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">그러나 누군가는 수 만장을 팔고 있는 동안에, 어떤 기업은 몇 백장도 팔지 못한다. 그들은 아직도 게임의 룰을 이해하지 못했다. 특히 이해하고 있지 못하는 것은 ‘Data-driven’이란 말 뒤에 숨어있는 속도의 중요성이다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">Data를 대하는 사람들의 태도는 다양하다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">어떤 사람들은 Data를 보고 비로소 현황을 이해한다. 이들은 Data를 보고는 있지만 별다른 Data-driven 결정을 할 수 없다. Data를 보고 판매가 잘 되는지 잘 안되는지, 문제점이 무엇인지를 그제서야 이해할 수 있으며, 이에 대한 솔루션은 그저 장기적 미제로 남는다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">그보다 나은 사람들은 Data를 보고 액션을 취한다. 매일 매일 엑셀로나마 일 매출 현황을 받아보는 사업부장들은 적어도 재고가 다 소진되어 가면 2주 정도 뒤에는 옷이 재입고될 수 있도록 조치한다. 이런 사람들은 Data에 대해 ‘Reactive’한 태도를 취하는 사람들이다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">하지만, 오늘날 Data-driven한 결정을 취한다고 하는 사람들의 대부분은 Reactive를 넘어 ‘Proactive’하게 행동한다. 그들은 판매가 떨어지기 전에 끌어올리며, 재고가 소진되기 전에 충당하며, 소비자가 흥미를 잃기 전에 신상품을 출고한다. 수요에 대한 선제대응이 이끌어내는 퍼포먼스는 이 길을 가보지 않은 사람은 이해할 수 없을 정도로 크다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify">&nbsp;</p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;"><b>ㅇ DTC를 통한 데이터 기반의 의사결정</b></span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">많은 패션 기업들의 Data 관리는 매우 낙후된 수준이다. 자사 Pos와 바로 연결되지 않는 백화점식 영업망을 가진 브랜드는 실시간 Data 관리가 어렵다. 또 자사 Pos를 사용하는 대리점식 영업망을 가진 브랜드들은 또 대리점주들의 눈치 때문에 공격적인 온라인을 하지 못한다. 현재의 비즈니스 모델이 미래로 향하는 출구를 막고 있는 셈이다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">‘그래서 어쩔 수 없이 하던 대로 해야 한다’는 답이 아니다. 지금 쇠퇴기에 있는 비즈니스 모델을 붙잡느라 미래를 준비하지 못한다면, 그 기존 모델들이 완전히 사라질 때 기업도 함께 사라져야 한다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">그렇다고 무리하게 기존 사업에 칼을 대어 대수술을 시작해야 할까?</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">보통 이런 순간에 가장 현실적인 방법은 작은 신규 브랜드로 실험을 시작해보는 일이다. 복잡한 SKU를 갖고 있지 않은 아이템을 잡아, 이커머스 중심의 비즈니스 모델을 새로 론칭하여 Data-driven한 의사결정으로 이뤄지는 차세대 먹거리 사업들을 발굴해야 한다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">이 연습은 DTC (Direct to Consumer) 비즈니스 모델로의 전환을 의미한다. DTC란, 내 물건 내가 팔기, 즉 제조사가 유통사들을 거치지 않고 곧바로 소비자에게 판매하는 모델을 의미한다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">온라인 판매가 열리면서 점점 제조사들은 적은 마진의 도매사업을 떠나기 시작했다. 그들은 유통사에 물건을 넘기기 보다는, 더 높은 마진을 얻기 위해 소비자에게 직접 팔고자 한다. 한국에서도 이미 동대문의 많은 제조사들이 각자의 브랜드를 론칭해 무신사에 데뷔했다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">더 빠르게 움직이는 기업들은 ‘자사몰’에 집중한다. 그들은 수수료를 내야 하는 여러 입점형 유통들보다 자사몰로의 유입을 늘리는데 성공하고 있다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">미래의 패션비즈니스 모델에 대해서는 현재 제조사와 유통사 모두 DTC 모델을 염두에 두고 있는 추세다. 유통사도 유통사 나름대로 ‘내 물건 확보하기’에 여념이 없다. 글로벌하게 보자면, 이미 많은 디자이너들이 백화점을 떠나 DTC로 전환하고 있으며, 럭셔리 기업들도 직영매장 및 직영용 독점제품을 늘려가는 추세인지라, 유통사 또한 어떻게는 자기 물건을 확보해내야 하는 시대가 됐기 때문이다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">이런 시대적 변화에 부응하려면, 패션기업들은 스스로 유통사가 되는 연습이 필요하고, 유통사는 스스로 제조사가 되는 연습이 필요하다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">미래에도 제조사와 유통사 간 파트너십은 사라지지는 않을 것이다. 하지만 점점 더 많은 브랜드들이 데뷔하고, 브랜드 별 매출은 줄어들고 있는 경쟁적 상황에서, 모든 기업들은 불가피하게 고마진을 취하고 낭비를 삭감해야 하는 입장에 처해있다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">시대적 변화란 오고야 만다. 중요한 것은 경착륙하도록 내버려 둘 것인가, 아니면 연착륙을 유도할 것인가 하는 부분이다. 아직 기존의 사업모델이 쇠퇴하고는 있지만 Cashcow역할을 해줄 때는 연착륙을 유도할 수 있다. 늦기 전에 새로운 비즈니스 모델에 대한 Trial & Error를 거듭하며 혁신, 학습, 개선에 포커스를 거듭해 나간다면 말이다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;"> </span> </p><div style="text-align: center;" align="center"><b><span style="font-size: 13.3333px;"><img src="/__common/smarteditor2/upload/20190108131750_492487669.jpg" title="20190108131750_492487669.jpg" style="border-color: rgb(0, 0, 0);"><br style="clear:both;"></span><span style="font-size: 9pt; text-align: justify;">누적판매량 80만족을 넘긴 칸투칸의 아쿠와이어 슈즈 (출처: 칸투칸 홈페이지)</span></b><span style="font-size: 13.3333px;"><br></span></div><p style="text-align: justify; " align="justify"><b><br></b></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;"><b>ㅇ Theory의 사례</b></span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">20년 된 브랜드 ‘띠오리’는 그간 백화점 위주로 영업을 해왔다. 그러나 더 이상 백화점이 예전과 같은 수익을 가져다 주지 못하게 되자, 어떻게든 DTC(Direct To Consumer)로의 영업전환을 고민할 수 밖에 없었고, 바로 이 DTC로 가는 첫 번째 프로젝트인 ‘Theory 2.0’을 2017년 7월 론칭한다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">이들은 별도의 온라인 브랜드를 론칭하기 보다는 ‘띠오리’라는 브랜드 유산을 그대로 가져가면서 DTC 모델로 이동하길 원했다. Theory 2.0의 비즈니스 모델은 수익원 자체는 온라인 전용제품인 ‘Theory 2.0 Capsule collection’을 판매하는 것이었지만 그보다 더 큰 프로젝트로 기획되었다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">띠오리는 많은 브랜드들이 DTC를 시도하고자 자사몰을 설립하고 이커머스를 시작한다 해도 결국 유입율과 전환율이 크지 않다는 사실에 proactive하게 대응했다. DTC가 성공하려면, ‘판매 이전에 소통’을 통해 고객과 친밀감을 형성해야 한다. 이를 위해 띠오리는 이 프로젝트의 4가지 요소를 ‘지속가능성(sustainability), 자선(philanthropy), 여성 리더십과 기업가정신(female leadership and entrepreneurship), 제품(product)’으로 정립했다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">-</span><span style="white-space: pre; font-size: 10pt;"> </span><span style="font-size: 10pt;">그리고 각 지역을 중심으로 여성 멘토들과의 토크쇼, ‘Theory For Good’이란 의류 재활용 프로그램을 실시하면서 캡슐 컬렉션 제품들을 출시해나갔다. 띠오리는 이 캡슐컬렉션의 매출을 따로 발표하지 않았지만, 띠오리의 CMO JD Ostrow는 성과가 ‘특출했다(Exceptional)’고 평가했으며, 2017의 띠오리 및 J Brand를 포함하는 회사의 글로벌 브랜드 카테고리에서 수익은 무려 47% 증가했다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify">&nbsp;</p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;"> </span> </p><div style="text-align: center;" align="center"><span style="font-size: 13.3333px;"><img src="/__common/smarteditor2/upload/20190108131807_492487669.JPG" title="20190108131807_492487669.JPG" sqeid="QE_154692109574018257" width="700" height="252" rwidth="700" rheight="252" style="border-color: rgb(0, 0, 0); width: 700px; height: 252px;"><br style="clear:both;"></span><span style="font-size: 9pt; text-align: justify;"><b>Theory 2.0 Capsule collection (출처: 패션서울, Modnitsa Styling)</b></span><span style="font-size: 13.3333px;"><br></span></div><p style="text-align: justify; " align="justify">&nbsp;</p><p style="text-align: justify; " align="justify">&nbsp;</p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;">작성자 : 김소희트렌드랩 김소희 대표</span></p><p style="text-align: justify; ">&nbsp;</p>
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[스페셜리포트]2019년 한국패션비즈니스, Must-Do 6 Unit 2

2019.01.08 / 출처 -

 

2019년 한국패션비즈니스, Must-Do 6

 

Unit 2. Back-end적 사고의 확대 및 Data-driven 의사결정과 DTC로의 전환


 

​작성 : 김소희트렌드랩 김소희 대표

 

☐ 지난 2018년 한해 동안 가파르게 변화하는 소매환경 속에서 패션기업들은 모두 이커머스를 넘어 디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation)이란 숙제를 비로소 받아들이기 시작했다. 시작된 2019년, 우리는 어디서부터 어떻게 준비하고 실행해 나가야 할까?

본 보고서에서 내년 한국 비즈니스가 미래사회에 대비하게 위해 반드시 시도해야 할 할 6가지 과제들을 짚어볼까 한다.

 


앞으로 꼭 필요한 Back-end적 사고 (출처: Nakasoft)

 

1. Back-end적 사고의 확대

ㅇ Back-end적 사고방식의 필요성

- 90년대를 풍미했던 감성위주의 패션비즈니스는 한 가지 큰 시대착오적인 습관을 우리에게 남겼다. 컨셉과 이미지, 분위기를 중심으로 사업을 파악하는 Front-end적인 사고가 그것이다. 소비자가 매장에 들어섰을 때 어떤 느낌을 주고 싶은가, 소비자가 ‘우리 브랜드를 어떤 이미지로 기억하길 바라는가?’란 질문이야말로 과거엔 가장 중요한 질문 중 하나였다.

- 이 질문에 치열하게 대답하면서 우리가 얻은 것도 무척 많다. 의류제품에 대한 섬세한 마감이나 매장인테리어, VMD 부분에 있어서의 한국의 퀄리티는 어느 국가와 비교해봐도 매우 우수하기로 정평이 나 있다.

- 하지만 시대가 온라인 중심으로 개편되면서, 이런 Front-end적인 비즈니스 방식에 문제가 생기기 시작했다. 가장 큰 문제는 매장으로 들어오지 않는 소비자다. 브랜드가 준비한 모든 메시지를 매장에 심어두는 데 익숙한 패션기업들에게 어느 날부터 매장으로 들어오지 않는 소비자는 생각지 못한 문제였다.

- 점점 더 많은 소비자들이 매장을 찾기보다는 온라인으로 제품을 검색한다. 또 매장을 찾는다 할지라도, 찾기 전에 온라인으로 제품을 검색해보고 가는 경우가 늘고 있다. 2014년을 기준으로 미국 소비자의 82%가 매장을 찾기 전에 온라인으로 검색을 했다. 이 비중은 더욱 커져서 2017년에는 무려 91%의 소비자가 온라인 검색 후 매장을 찾고 있다.

- 게임의 룰이 바뀐 것이다. 이제 기업은 온라인이란 낯선 공간에서 소비자를 만나야 한다. 온라인은 오프라인과는 전혀 다른 세상이다. 오프라인은 목이 좋은 곳에 점포가 들어서면 고객의 유입은 오가닉하게 늘어나지만 온라인에는 ‘목이 좋은 곳’이란 공간이 존재하지 않는다. 고객의 유입은 오가닉하지 않다. 이 공간에서는 고객 하나를 끌어오는 데 얼마를 지출할 것인가가 관건일 뿐이다.

- 온라인은 지출과 속도의 싸움이다. 더 많이 지출할수록 더 많은 고객을 유치할 수 있다. 기업은 그렇게 유치한 고객들을 통해 반드시 지출 이상의 구매를 일으켜야 한다. 그리고 이 조건을 만족시키는 가장 중요한 변수는 바로 ‘속도’다. 지금 인기리에 판매되는 제품들을 빠르게 발송하고 빠르게 채워 넣고 빠르게 홍보하는 속도를 감당할 수 있어야 충분한 구매가 일어난다.

- 다시 말해서, 현재 세계는 감성보다 ‘효율’이 관건이다. 이런 시기에는 Front-end적 사고보다 Back-end적 사고가 중요해진다.

- 이 변화는 이커머스 시대가 도래하기 이전에 SPA 브랜드들이 인기를 얻던 시기에 이미 Back-end적 사고의 중요성은 감지되었다.

- Zara가 인기를 끌자 한국의 많은 브랜드들이 SPA를 표방했지만, 딱히 성공한 곳은 없다. 속도와 효율이 중요한 SPA 시장에서 Zara에 대한 경쟁력을 갖추려면, 기업은 효율 위주의 Back-end적 사고에 강해야 하지만, 대부분은 그러지 못했기 때문이다.

- Front-end적으로는 대부분 Zara와 비슷하게 출발했다. 비슷한 크기의 대형매장과 비슷한 SKU*의 제품을 마련해 비슷한 소비자가격으로 사업이 출범한다. 여기까지는 크게 어려운 일이 아니다. 문제는 ‘이 비즈니스 모델로 성장을 이끌고 수익을 창출할 수 있는가?’이다.

*SKU(Stock Keeping Unit)는 유닛 컨트롤을 전제로 한 상품단위. 재고품이 선반에 진열될 때의 단위란 데에서의 호칭이다. 또는 재고 관리 코드를 의미하며, 개별적인 상품에 대해 재고 관리 목적으로 추적이 용이하도록 하기 위해 사용되는 식별 관리 코드를 말한다.

- Zara의 매장은 글로벌하게 7천개가 넘는다. 7000개 매장을 커버하는 규모를 생산하는 그들의 낮은 원가를 2-30개 매장 규모의 브랜드가 경쟁력 있게 맞출 수 있는가? 생산원가에 혁혁한 차이가 있음에도 소비자가가 비슷하다면, 과연 마진은 브랜드가 성장할 만큼 충분한 것인가?

- Back-end를 고려하지 못하는 문제는 라이프스타일(Lifestyle) 브랜드들에서도 발견된다.

- 패션사업이 마이너스 성장곡선을 그리면서, 많은 기업들은 넥스트 비즈니스로 ‘라이프스타일’ 브랜드들을 론칭하기 시작했다. 어떤 크기의 매장에, 어떤 제품들을, 어떤 가격으로 진열할 것인지를 결정하는 Front-end적 작업은 패션기업들에겐 능숙한 문제들이었으므로 제품을 출시하고 첫 매장을 오픈하는 일은 어렵지 않았다.

- 그러나 역시 문제는 같은 곳에서 발생한다. 이 비즈니스 모델로 성장을 이끌고 수익을 창출할 수 있는가?

- 라이프스타일 브랜드는 패션보다 더욱 복잡하다. 더 많은 SKU가 각기 다른 공장과 사입처를 통해 들어온다. 패션은 원단과 봉제공장이라는 두 가지 축으로 굴러가는 비교적 단순한 비즈니스다. 이런 비즈니스는 제품관리에 큰 비용이 들지 않는다. 원단이 다르고 공장이 다를지라도, 옷이라는 제품을 관리하는 룰은 거의 동일하기 때문이다. 그러나 라이프스타일처럼 가구, 그릇, 인테리어소품처럼 같은 각기 다른 생산공정을 가진 제품을 다루는 비즈니스의 경우는 관리에 큰 비용이 든다.

- 기업이 직접 각 제품마다 품질 및 디자인 관리를 하는 인력을 고용하고 있다면 인건비 지출이 높을 것이요, 몸집을 가벼이 가져가기 위해 외주 관리를 하고 있다면 제품 마진이 줄어들 것이다.

- 이 비용을 상쇄시키고 기업이 성장을 도모할 정도로 이익을 내려면, 우선 비즈니스 규모가 그에 상응해야 한다. Franc Franc이나 Muji같은 다품종 모델이 일본에서 성공할 수 있었던 건 일본에는 1억 2천만명이라는 내수 인구 덕에 충분히 큰 사업규모를 짤 수 있었기 때문이다.

- 한국은 내수 인구가 5천만명에 불과하다. 인구는 시장의 최대 사업규모를 규정하는 법이다.

- 한국내수만 바라보는 사업일 경우, 핵심 SKU로 압축된 라이프스타일, 혹은 고 마진 제품으로 구성된 라이프스타일이 아니라면, 또는 사입가가 늦은 해외 소싱처를 충분히 확보한 상황이 아니라면, 글로벌 라이프스타일 브랜드들이 보여주는 Front-end와 비슷한 사업구조로는 충분한 수익을 내기 어렵다.

- 미국이나 일본의 BM을 한국에 적용했을 때 쉬이 실패하거나 수익을 내지 못하는 이유는 이 시장규모의 차이에 따른 Back-end최적화에 실패했기 때문이다.

- 이 같은 문제는 유통사들이 저마다 개척하고 있는 PB 브랜드에서도 나타난다. 작은 시장에서 지나친 다양성의 Front-end를 구축하는 것은 누군가는 마진을 양보해야 한다는 뜻이다. 기업이 양보하지 않으면 공급처가 양보해야 하고 공급처가 양보하지 않으면 원부자재가 양보해야 한다. 결국 이런 구조는 태생적으로 퀄리티의 지속적 하락으로 이어질 수 밖에 없다.

- 과거 브랜드가 많지 않고, 경쟁이 치열하지 않던 시절에는 Back-end적 사고는 중요하지 않았다. 이 시기엔 모든 소비자들의 구매가 몇몇 인기 브랜드로 집중되었다. 즉, 한 브랜드가 성공하면 놀라우리만치 큰 매출이 일어나, 내부적으로 어떤 비효율과 낭비가 있었든지 간에 모두 커버하고도 남을 만큼의 이익이 발생했다.


ㅇ 기업에 맞게 최적화된 Back-end 적용

- 그러나 지금은 지나치게 많은 브랜드들이 과다 경쟁에 돌입한 상황이다. 더 많은 옷이 소비되지만, 브랜드 별 매출은 줄고 있으며, 심지어 해외브랜드까지 내수시장에 들어오면서 경쟁은 가속화된다. 이런 상황에서 기업이 수익을 내려면 다방면에서 치밀한 효율을 담보해야 하는 시대가 되었다.

- 한 가지 다행한 소식은, 다방면에서 그 효율을 관리할 수 있는 디지털 시대가 열렸다는 것이다. 오늘날 ‘리테일테크’ 혹은 ‘패션테크’란 이름으로 개발된 모든 기술들의 공통된 목적은 ‘최적화’다.

- 지금의 테크들은 옷 하나를 생산할 때에도 어느 공장에 투입하는 것이 가장 빠르고 저렴한지, 옷을 분배할 때에도 어느 매장에 몇 벌을 분배하는 것이 가장 판매에 유리한지, 심지어는 이 옷의 가격을 얼마로 책정하는 것이 가장 효율적인지까지도 아주 적은 오차범위로 추론해낸다.

- 뿐만 아니라 테크놀러지는 경영상의 난점들도 함께 해결해준다. 턴오버가 심한 CS직이나 매장직원들 문제를 해결하는 무인점포 시스템들은 이제 상용화가 머지 않았다. 이것은 무인편의점만의 일은 아니어서, 올 5월 오픈한 Zara의 런던 플래그십에는 상품을 포장하는 로봇 암(Robot Arm)과 자동결제 시스템이 갖추어져 무인매장 직전의 단계에 다다른 패션 리테일의 근미래를 보여주었다.

- 이미 4차산업혁명시대의 기선을 잡은 리딩 브랜드들은 ‘최적화’의 달인이 되어가고 있다. 이들은 이제 테크놀러지를 다룰 줄 알며, 기술을 도입하는 데에도 그 기술 도입의 ROI*를 계산한다. 이들은 최적화 솔루션을 도입하는데 드는 비용과, 저 솔루션의 활용으로 얻게 될 베네핏을 비교해, 투자대비 리턴이 충분한가를 고려한 다음 도입한다.

*ROI(Return On Investment)는 ROI는 투자자본수익률을 말한다. 어느 회사건 투자를 한다. 건물, 기계, 유가증권 등 투자의 대상이 아닌 것은 아무 것도 없다. 따라서 투자는 자산이라는 등식이 성립한다.

- 하지만 안타깝게도 아직 감성 경영에서 벗어나지 못한 Front-end 기반의 기업들은 기술도입에도 쉬이 실패한다. 선진기업들의 Frond-end를 보고, 그들이 쓰는 기술을 따라 도입해서는 안된다. 나의 구조에는 적합한 시스템인지, 지금이 도입할 시점인지, 저 기술을 도입함으로 인해 일어나는 문제들을 감당할 준비가 되어 있는지, 그 Back-end에 대한 치밀한 시나리오를 그려보지 않는다면 테크놀러지의 도입은 혼란만 초래할 수 있다.

- 이런 문제들로 인해 기술의 빈익빈 부익부 현상도 심해져 가는 추세다. Back-end적 사고에 눈을 뜬 리딩 기업들은 테크놀러지를 다루는데도 점점 익숙해져 가며 테크놀러지로부터 효율과 최적화에 대한 더 첨예한 시각들을 배워나간다. 반대로 아직 Front-end적 사고에 몰입되어 있는 기업들은 여전히 재정은 낭비로 줄줄 새고 있으며, 어쩌다 도입한 테크놀러지 또한 기업에 성과를 돌려주지 못하는 형국을 맞고 있다.

- 먼저 사고방식을 개선해야 한다. 앞서 Post-Digital 시대의 리더십 요건 중 하나로 팀의 창의성보다는 '혁신, 학습, 개선'이란 포커스를 둘 것을 꼽았다. 기업 문화가 혁신과 학습, 개선에 있지 않다면 사고방식의 개선은 불가능하며, 사고방식이 Back-end적으로 전환되지 않는다면, 기업이 ‘효율’이란 숙제를 달성하게 될 확률은 요원하다.

 

ㅇ Zozotown의 사례

- 조조타운은 ‘조조수트(Zozosuit)’를 론칭하고 큰 호응을 얻으면서, 가장 먼저 MTM(Made to Measure: 개인맞춤 대량생산)사업에 성공적으로 발을 디딘 사례로 조명 받았다. 하지만 얼마 전 회사는 조조수트를 폐쇄했다.

- 조조타운이 조조수트를 통해 잰 치수로 커스텀 생산을 하기로 했던 품목은 데님과 티셔츠, 수트였다. 조조수트를 제작하는 과정에서도 몇 번의 실패가 있었지만, 일단 수트의 배포와 개별 치수를 수집하는 과정까지는 성공적이었다. 그런데 문제는 생산이라는 뒷감당이었다. 조조타운은 주문량만큼 생산해내지 못했다. 지난 3분기 실적발표에 따르면 이 회사는 15억 4천억엔의 수트를 주문 받았지만, 그 중 5억엔어치만 배송할 수 있었다. 조조타운은 MTM 사업을 기획할 때, 소비자 입장의 프로세스는 정확히 기획했지만, Back-end, 즉, 뒤에서 일어나는 생산시스템을 세심히 준비하지 못했다.

 

2. Data-driven 의사결정과 DTC로의 전환

ㅇ Data-driven의 의미


DTC(Direct To Consumer)로의 전환 (출처: Medium)

 

- 지난 2년 간 Data-driven이란 말은 하나의 유행어가 되었다. 이제 우리는 모든 의사 결정 앞에 Data-driven한 의사결정인지를 묻는다. 그리고 의외로 전혀 디지털화되지 않은 기업들 중 다수가 스스로는 Data-driven한 의사 결정을 하고 있다고 대답한다.

- 도대체 Data-driven한 의사 결정이란 무엇을 의미하는가?

- 과거 패션기업의 의사결정은 그렇게 빈번하지 않았다. 매 시즌이 시작되기 전 기획과정에서의 의사결정, 또 판매 중간에 실적 개선을 위한 판촉 결정 등이 전부였고, 이들은 당시의 기준으로 보면 빈번하였지만, 오늘날의 기준으로 보자면 심지어 느슨할 정도로 적은 편이었다.

- 최근 패션비즈니스의 의사결정은 매일, 실시간으로 이뤄진다. 이커머스에 탄력이 붙기 시작한 기업이라면 실시간 매출 파악에 따른 빠른 결정들이 수시로 필요하다. 인기 있는 제품을 당장 상단으로 빼고, 광고를 걸고, 실시간으로 빠진 재고를 주문을 넣어 충당하고, 고객 리뷰에 큰 문제가 없는지를 끊김없이 해낼 때 비로소 이커머스는 퍼포먼스를 내기 시작한다. 이들에겐 Data-driven이란 의미는 너무도 선명하다. 이것은 과거의 의사결정과는 전혀 다른 실시간으로 데이터에 개입하여 다이나믹을 부여하는 과정이다.

- 어떤 기업들은 ‘과거에도 데이터에 기준하여 의사결정이 내려졌다’고 이야기 한다. 이들은 실시간의 중요성을 인식하지 못한다. 왜냐하면 그런 실시간 결정들이 가져오는 이커머스의 잠재력을 한번도 경험해보지 못한 탓이다.

- 디자이너 Tory Burch는 브랜드를 론칭하던 첫해에 플랫슈즈 30만족을 팔았다. 한국의 아웃도어 칸투칸의 온라인 몰을 방문해보면 ‘누적판매 16만장’과 같은 제품은 어렵지 않게 찾아진다. 이 엄청난 판매물량은 이커머스가 아니면 불가능하다. 실시간으로 숨가쁜 판촉전을 벌이지 않았다면 수 만장의 오더는 받기 어려우며, 마찬가지로 실시간으로 추가 생산으로 제품을 조달하지 않았다면 수 만장의 오더를 받았다 해도 고객에게 미처 배송하지 못하는 사태가 벌어진다.

빠르게 고객을 끌어당기고, 빠르게 제품을 소진시키고, 빠르게 제품을 생산하는 일. 이커머스는 그야말로 ‘속도전’이라 해도 과언이 아니다.

- 그러나 누군가는 수 만장을 팔고 있는 동안에, 어떤 기업은 몇 백장도 팔지 못한다. 그들은 아직도 게임의 룰을 이해하지 못했다. 특히 이해하고 있지 못하는 것은 ‘Data-driven’이란 말 뒤에 숨어있는 속도의 중요성이다.

- Data를 대하는 사람들의 태도는 다양하다.

- 어떤 사람들은 Data를 보고 비로소 현황을 이해한다. 이들은 Data를 보고는 있지만 별다른 Data-driven 결정을 할 수 없다. Data를 보고 판매가 잘 되는지 잘 안되는지, 문제점이 무엇인지를 그제서야 이해할 수 있으며, 이에 대한 솔루션은 그저 장기적 미제로 남는다.

- 그보다 나은 사람들은 Data를 보고 액션을 취한다. 매일 매일 엑셀로나마 일 매출 현황을 받아보는 사업부장들은 적어도 재고가 다 소진되어 가면 2주 정도 뒤에는 옷이 재입고될 수 있도록 조치한다. 이런 사람들은 Data에 대해 ‘Reactive’한 태도를 취하는 사람들이다.

- 하지만, 오늘날 Data-driven한 결정을 취한다고 하는 사람들의 대부분은 Reactive를 넘어 ‘Proactive’하게 행동한다. 그들은 판매가 떨어지기 전에 끌어올리며, 재고가 소진되기 전에 충당하며, 소비자가 흥미를 잃기 전에 신상품을 출고한다. 수요에 대한 선제대응이 이끌어내는 퍼포먼스는 이 길을 가보지 않은 사람은 이해할 수 없을 정도로 크다.

 

ㅇ DTC를 통한 데이터 기반의 의사결정

- 많은 패션 기업들의 Data 관리는 매우 낙후된 수준이다. 자사 Pos와 바로 연결되지 않는 백화점식 영업망을 가진 브랜드는 실시간 Data 관리가 어렵다. 또 자사 Pos를 사용하는 대리점식 영업망을 가진 브랜드들은 또 대리점주들의 눈치 때문에 공격적인 온라인을 하지 못한다. 현재의 비즈니스 모델이 미래로 향하는 출구를 막고 있는 셈이다.

- ‘그래서 어쩔 수 없이 하던 대로 해야 한다’는 답이 아니다. 지금 쇠퇴기에 있는 비즈니스 모델을 붙잡느라 미래를 준비하지 못한다면, 그 기존 모델들이 완전히 사라질 때 기업도 함께 사라져야 한다.

- 그렇다고 무리하게 기존 사업에 칼을 대어 대수술을 시작해야 할까?

- 보통 이런 순간에 가장 현실적인 방법은 작은 신규 브랜드로 실험을 시작해보는 일이다. 복잡한 SKU를 갖고 있지 않은 아이템을 잡아, 이커머스 중심의 비즈니스 모델을 새로 론칭하여 Data-driven한 의사결정으로 이뤄지는 차세대 먹거리 사업들을 발굴해야 한다.

- 이 연습은 DTC (Direct to Consumer) 비즈니스 모델로의 전환을 의미한다. DTC란, 내 물건 내가 팔기, 즉 제조사가 유통사들을 거치지 않고 곧바로 소비자에게 판매하는 모델을 의미한다.

- 온라인 판매가 열리면서 점점 제조사들은 적은 마진의 도매사업을 떠나기 시작했다. 그들은 유통사에 물건을 넘기기 보다는, 더 높은 마진을 얻기 위해 소비자에게 직접 팔고자 한다. 한국에서도 이미 동대문의 많은 제조사들이 각자의 브랜드를 론칭해 무신사에 데뷔했다.

- 더 빠르게 움직이는 기업들은 ‘자사몰’에 집중한다. 그들은 수수료를 내야 하는 여러 입점형 유통들보다 자사몰로의 유입을 늘리는데 성공하고 있다.

- 미래의 패션비즈니스 모델에 대해서는 현재 제조사와 유통사 모두 DTC 모델을 염두에 두고 있는 추세다. 유통사도 유통사 나름대로 ‘내 물건 확보하기’에 여념이 없다. 글로벌하게 보자면, 이미 많은 디자이너들이 백화점을 떠나 DTC로 전환하고 있으며, 럭셔리 기업들도 직영매장 및 직영용 독점제품을 늘려가는 추세인지라, 유통사 또한 어떻게는 자기 물건을 확보해내야 하는 시대가 됐기 때문이다.

- 이런 시대적 변화에 부응하려면, 패션기업들은 스스로 유통사가 되는 연습이 필요하고, 유통사는 스스로 제조사가 되는 연습이 필요하다.

- 미래에도 제조사와 유통사 간 파트너십은 사라지지는 않을 것이다. 하지만 점점 더 많은 브랜드들이 데뷔하고, 브랜드 별 매출은 줄어들고 있는 경쟁적 상황에서, 모든 기업들은 불가피하게 고마진을 취하고 낭비를 삭감해야 하는 입장에 처해있다.

- 시대적 변화란 오고야 만다. 중요한 것은 경착륙하도록 내버려 둘 것인가, 아니면 연착륙을 유도할 것인가 하는 부분이다. 아직 기존의 사업모델이 쇠퇴하고는 있지만 Cashcow역할을 해줄 때는 연착륙을 유도할 수 있다. 늦기 전에 새로운 비즈니스 모델에 대한 Trial & Error를 거듭하며 혁신, 학습, 개선에 포커스를 거듭해 나간다면 말이다.


누적판매량 80만족을 넘긴 칸투칸의 아쿠와이어 슈즈 (출처: 칸투칸 홈페이지)


ㅇ Theory의 사례

- 20년 된 브랜드 ‘띠오리’는 그간 백화점 위주로 영업을 해왔다. 그러나 더 이상 백화점이 예전과 같은 수익을 가져다 주지 못하게 되자, 어떻게든 DTC(Direct To Consumer)로의 영업전환을 고민할 수 밖에 없었고, 바로 이 DTC로 가는 첫 번째 프로젝트인 ‘Theory 2.0’을 2017년 7월 론칭한다.

- 이들은 별도의 온라인 브랜드를 론칭하기 보다는 ‘띠오리’라는 브랜드 유산을 그대로 가져가면서 DTC 모델로 이동하길 원했다. Theory 2.0의 비즈니스 모델은 수익원 자체는 온라인 전용제품인 ‘Theory 2.0 Capsule collection’을 판매하는 것이었지만 그보다 더 큰 프로젝트로 기획되었다.

- 띠오리는 많은 브랜드들이 DTC를 시도하고자 자사몰을 설립하고 이커머스를 시작한다 해도 결국 유입율과 전환율이 크지 않다는 사실에 proactive하게 대응했다. DTC가 성공하려면, ‘판매 이전에 소통’을 통해 고객과 친밀감을 형성해야 한다. 이를 위해 띠오리는 이 프로젝트의 4가지 요소를 ‘지속가능성(sustainability), 자선(philanthropy), 여성 리더십과 기업가정신(female leadership and entrepreneurship), 제품(product)’으로 정립했다.

- 그리고 각 지역을 중심으로 여성 멘토들과의 토크쇼, ‘Theory For Good’이란 의류 재활용 프로그램을 실시하면서 캡슐 컬렉션 제품들을 출시해나갔다. 띠오리는 이 캡슐컬렉션의 매출을 따로 발표하지 않았지만, 띠오리의 CMO JD Ostrow는 성과가 ‘특출했다(Exceptional)’고 평가했으며, 2017의 띠오리 및 J Brand를 포함하는 회사의 글로벌 브랜드 카테고리에서 수익은 무려 47% 증가했다.

 


Theory 2.0 Capsule collection (출처: 패션서울, Modnitsa Styling)

 

 

작성자 : 김소희트렌드랩 김소희 대표

 





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