<p style="text-align: center; line-height: 2;" align="center"><span style="font-size: 14pt;"><b>2019년 한국패션비즈니스, Must-Do 6</b></span></p><p style="text-align: center; line-height: 2;" align="center"><span style="font-size: 14pt;"><b>Unit 3. Z세대지향적 턴어라운드 및 에코시스템으로의 턴어라운드</b></span></p><p style="text-align: justify; " align="justify">&nbsp;</p><p style="text-align: right;" align="right"><span style="font-size: 10pt;">작성 : 김소희트렌드랩 김소희 대표</span></p><p style="text-align: right;" align="justify">&nbsp;</p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><b>☐ 지난 2018년 한해 동안 가파르게 변화하는 소매환경 속에서 패션기업들은 모두 이커머스를 넘어 디지털 트렌스포메이션(Digital Transformation)이란 숙제를 비로소 받아들이기 시작했다. 시작된 2019년, 우리는 어디서부터 어떻게 준비하고 실행해 나가야 할까?<br><br> </b></span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><b>본 보고서에서 내년 한국 비즈니스가 미래사회에 대비하게 위해 반드시 시도해야 할 할 6가지 과제들을 짚어볼까 한다.<br><br></b></span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"> </span></p><p style="text-align: center;" align="center"><span style="font-size: 11pt;"> </span><span style="font-size: 11pt;"> </span></p><div style="text-align: center;" align="center"><span style="font-size: 13.3333px;"><img src="/__common/smarteditor2/upload/20190115111333_701636434.jpg" title="20190115111333_701636434.jpg" width="700" height="350" rwidth="700" rheight="350.2890173410405" style="border-color: rgb(0, 0, 0); width: 700px; height: 350.289px;"><br style="clear:both;"></span><span style="font-size: 11pt; text-align: justify;"><b>기성세대와 다른 생각을 지닌 Z세대 (출처: Harver)<br></b></span><span style="font-size: 13.3333px;"><br></span></div><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"> </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><b>1. Z세대지향적 턴어라운드</b></span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><b>ㅇ 기존 세대와 전혀 다른 생각을 지닌 Z세대<br><br></b></span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;">2019년 또 하나 패션기업들이 꼭 염두에 두어야 할 턴어라운드 포인트가 있다면 그건 바로 ‘Z세대’ 지향적이 되어야 한다는 것이다. 세대의 변화를 눈여겨봐야 하는 이유는 크게 두 가지다. 첫째는 그들이 미래의 주력소비자이기 때문이고, 둘째는 그들이 기업의 미래 피고용인이기 때문이다.<br><br> </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;">과거에는 보통 기업이 소비자를 이해하기 위해 신세대를 스터디했다. 그러나 오늘날 많은 기업들은 신세대들을 고용하는데 실패하고 있다. X세대까지는 적어도 기업이라는 공간은 젊은 세대가 윗세대가 쌓아놓은 유산들을 따라야 한다는 생각이 지배적이었다. 그 시기만 해도 창업은 자유롭지 않았고, 조직을 떠나 독립적으로 산다는 것은 인생을 거는 모험이었기 때문이다.<br> </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;">그러나 X세대 이후의 밀레니얼 세대들과 그 아래 Z세대들은 전혀 다른 생각을 지니고 있다. 미국의 X세대들의 52%가 창업을 꿈꾸고 있으며, Z세대는 무려 72%가 창업을 꿈꾸고 있다.<br><br> </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;">이제 젊은 세대가 윗세대로부터 배운 지식으로 살아가는 시대는 끝이 났다고 이야기한다. 우리는 과연 Z세대가 누구인지 정확히 이해하고 있는가? 그들에게 판매하는데 성공하고 있으며, 그들과 일하는데 성공하고 있는가?<br> </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;">X세대가 밀레니얼이나 Z세대를 상대로 느끼는 괴리감은 사실 무척이나 크다. X세대도 인류가 각자 처음으로 자기만의 PC를 갖게 되는 혁신 속에 자라난 세대이긴 하지만, ‘웹’이란 환경에서 자라온 밀레니얼 세대와 ‘스마트폰’이란 환경에서 자라온 Z세대와 교감하기엔 그들의 겪은 혁신의 폭은 크지 않았다.<br><br> </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;">Z세대를 정의할 때 흔히 ‘스마트폰 이전의 세상을 모르는 세대’라고 이야기한다. 이들은 말문을 트기도 전에 아기일 때부터 스마트폰을 스와이프하며 자라난 세대들이다. Business Insider가 올 8월에 정리한 Z세대들의 특징은 간략히 아래와 같다.<br><br> </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"> </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><b style="font-size: 14.6667px;">☐&nbsp;</b><b><span style="font-size: 11pt;">모든 것이 즉각적인 환경에서 자라나 인내심은 적으나 놀라운 멀티 태스커들이다. 그들은 빠르지 않으면 잘못되었다고 생각하는 경향이 있다.</span></b></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><b style="font-size: 14.6667px;">☐&nbsp;</b><b><span style="font-size: 11pt;">경제적 자립에 민감하다. HBR에 따르면 이미 약 10 %의 미국청소년은 자영업자다.</span></b></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><b style="font-size: 14.6667px;">☐&nbsp;</b><b><span style="font-size: 11pt;">글로벌한 문화(Kpop, 재패니메이션 등)에 열려있으며, 자기나라의 성인들보다는 다른 나라의 글로벌한 10대들에게 더 동질감을 느낀다.</span></b></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><b style="font-size: 14.6667px;">☐&nbsp;</b><b><span style="font-size: 11pt;">사회정의(Social Justice)에 민감한 세대로 환경/인권/인종 문제에 있어서 정의로운 사회가 되어야 한다고 생각하며 동참한다. </span></b></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><b style="font-size: 14.6667px;">☐&nbsp;</b><b><span style="font-size: 11pt;">학자금 대출을 내면서까지 대학에 진학해야 한다고 생각지 않는다. 필요한 것은 온라인으로 배울 수 있다고 생각한다.</span></b></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><b style="font-size: 14.6667px;">☐&nbsp;</b><b><span style="font-size: 11pt;">개성을 중시한다. 특정 브랜드를 입고 과시하는 것보다는 개성을 드러내는 것이 더 멋지다고 생각한다.<br><br></span></b></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"> </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;">Z세대의 이런 독립적이고 디지털친화적인 성향은 다방면에서 나타난다. 많은 10대 타겟의 패션 매거진들이 폐쇄되거나 인쇄판을 중단하고 있지만, Teeneye, Superhero와 같은 잡지들은 새로 창간되어 인기리에 발매 중이다. 이들은 Z세대들이 스스로 만든 잡지들이다. Z세대들은 기존의 미디어에게 어째서 10대 잡지들을 어른들이 만드느냐고 반문한다. 일본의 인기 앱 One Pay는 야마우치 타쿠로라는 고등학생이 만들어 창업했고 일본에선 아예 사회적으로도 10대의 창업을 반기고 부추기는 추세다.<br> </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;">이런 세대들이 주력 소비자가 되었을 때, 어떤 브랜드, 어떤 기업이 과연 이들의 마음을 사로잡을수 있을까?<br> </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;">먼저 기업들은 Tech-savvy(최신기술에 정통한)해야 한다. 디지털 네이티브를 가진 소비자들을 대상으로 한다는 것은 쉬운 일이 아니다. 소비자가 이해하지 못하는 이커머스 사이트나 소비자가 받아들일 수 없는 속도와 복잡함으로는 세련되고 스마트하다는 인상을 줄 수 없다. 앞서 강조한 디지털 트렌스포메이션의 여러 측면은 Z세대에게 어필하기 위해서라도 기업에게 반드시 요구되는 부분이다.<br> </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><b><br></b></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><b>ㅇ Z세대에게 중요한 기업의 도덕적 밸류</b></span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>아울러 Z세대를 상대하려면 기업들이 또 하나 중요시해야 할 새로운 덕목이 있다. 그건 바로 기업의 도덕적 밸류다. 과거에는 소비자에게만 친절한 서비스를 하면, 기업 내부에서 무슨 일이 일어나건, 옷이 어떻게 만들어지건 상관없었다. 소비자들도 관심을 갖지 않았고, 기업도 이 부분에선 자유를 누렸다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>그러나 지금의 시대는 점점 기업에게 ‘당신은 도덕적으로 어떠한가’를 집요하게 묻고 있다. 또렷한 대답이 나오지 않으면 소비자들은 이들의 도덕성을 의심한다. 소비자의 이런 의심이 매출에 영향을 끼칠 것인가? 놀랍게도 그러하다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>얼마 전 농심이 드디어 라면에서 오뚜기에게 추월 당했다는 기사가 떴다. 금감원 전자공시시스템에 공시된 농심과 오뚜기의 3분기 누적실적을 분석한 결과 오뚜기의 매출은 1조 6821억원으로 1조 6628억원인 농심을 앞섰다. 심지어 농심은 오뚜기에 2.4배에 달하는 판관비를 쓰고도 매출에는 뒤진 셈이다. 아직까지는 X세대와 밀레니얼, Z세대들이 소비시장에 함께 분포되어 있으므로 기업의 한두번의 실수는 각고의 노력 끝에 잊혀질 수도 있지만, 근미래에는 도덕적 타격이 곧 기업의 존속을 좌우할 치명타가 될 지도 모른다. </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>많은 명품기업들은 그 동안 브랜드 밸류를 지키기 위해 팔리지 않는 재고를 소각해왔다. 이를 할인하는 대신 스스로 처분함으로써 시장의 균형을 지키고자 하는 의도였지만, 지난 9월 버버리는 그간 수십억원 어치의 재고를 태우고 있다는 것이 대중에게 공론화되면서 소비자들의 거센 비난에 직면해야 했다. 버버리는 빠르게 대처했다. 그들은 소각을 중단하는 것만으로는 논란을 잠재우기에 충분하지 않다는 걸 알고 있었다. 사건이 터지자 마자 익월에는 동물복지를 위해 모피를 쓰지 않겠다는 Fur-free 선언을 했고, 10월에는 패션업계로선 선두적으로 플라스틱 근절협약을 사인했다. </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>지금 럭셔리 브랜드들이 너도 나도 앞다투어 Fur-free 선언을 하는 것, 또 많은 패스트패션 브랜드들이 환경관련 서약에 사인하는 건 모두 한가지 이유에서다. 차세대 주력 소비자인 Z세대의 민심을 잃어서는 안된다는 것, 그들이 원하는 도덕적 기준에 부응하고 있음을 한발 앞서 보여줘야 한다는 것 말이다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>올 봄에 있었던 국제 컨퍼런스에서 만난 한 스리랑카의 공장은 직원들에게 수준 높은 복지와 높은 임금을 지불하며, 여성인권신장이나 물 부족 등 동남아 국가들이 처한 사회적 문제를 돕는 Ethical 공장이었다. 그 친구들은 직원들에게 높은 임금과 복지를 제공하기 위해 테크놀러지를 도입했다고 이야기했다. 직원들에게 더 많은 혜택을 주려면 같은 인원으로 더 높은 생산성을 올려야 하기 때문이다. </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>이들의 Ethical한 조건은 많은 글로벌 기업들을 안심시켰다. 방글라데시 공장 붕괴 이후 글로벌 대기업들은 Ethical 팩토리에 주문을 몰아주고 있으며, 아울러 이들은 자신이 어떤 공장에서 생산하고 있는지 리스트도 공개한다. 얼마 전에는 유니클로가 협력업체 리스트를 공개했다. 기업의 투명성을 세상에 한발 앞서 알리기 위해서다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>이런 요구사항들은 Z세대를 고용하기 위해서도 반드시 생각해봐야 할 문제이다. </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>Tech-savvy하지 않은 기업에서 근무하려 들 Z세대는 없다. Business Insider의 지적대로 이들은 ‘그렇게 빠르지 않으면 잘못되었다’고 생각한다. 아직도 아날로그 방식의 회의와 결재, 문서보관시스템을 운영하고 있는 기업이라면 앞으로는 고용한 신입사원의 반도 지키지 못할 것이다. 그들이 어릴 때부터 익숙했던 방식, 채팅, 전자결재, Paperless한 업무시스템으로 빠르게 굴러가는 시스템이 아니라면 젊은 친구들은 무언가 잘못되었다고 생각하기 쉽다. </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>기업의 도덕적 기준도 매한가지다. Me-too나 횡령, 상사의 갑질, 부정한 회계가 만연한 기업은 Z세대와 일하기 어렵다. 그 친구들은 그런 부정을 참고 회사와 함께할 아무런 이유를 찾지 못한다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>많은 기업들이 Tech-savvy의 방향에 대해서는 근본적으로 동의하고 노력 중이다. 하지만 도덕적 기준에 대해서는 한국의 패션기업들은 거의 불감증 상태라고 해도 과언이 아니다. 물론 과거에 비해 기업들의 업무 행태는 많이 선진화되었다. 많은 패션기업들이 이미 직원들에게 무리한 노동을 강요해서는 안된다는 것을 깨달아 알고 있다. 법에 정한 임금과 시간을 지키지 않으면, 고발당하는 것도 문제지만 지금은 고용자체가 되지 않는다. 고용사이트마다 젊은 세대들이 자기가 몸담고 있는 회사의 근무여건을 평가하며 교류하는 섹션이 마련되어 있으며 Blind라는 앱에서는 익명의 사원들이 회사 게시판을 만들고 노골적으로 비판을 나누기도 한다. </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>마찬가지로 미래에는 협력업체에 부당한 조건을 강요하다가는 협력 자체가 불가능하다. 더 젊은 세대로 이뤄진 기업들은 누군가의 ‘을’이 되려고 하지 않을 뿐 아니라, 부당함을 널리 알려 다른 이들에게도 그들의 ‘을’이 되지 말 것을 종용한다. </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>이런 변화에 충분한 준비가 되어 있는가? </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>특히 도덕적 기준에 대해서는 문제가 드러날 때마다 하나씩 바꾸어서는 답이 없는 문제다. 기업이 선명한 미래의 도덕적 철학을 먼저 그리고, 도리어 그것을 마케팅 포인트로 삼아 소비자에게 널리 알려 나가는 것이 더 유리한 시대다. 더 늦기 전에 2019부터는 이런 문제들을 선명하게 과제로 끌어안고 턴어라운드하기 시작해야 한다.<br> </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"> </span></p><p style="text-align: center;" align="center"><span style="font-size: 11pt;"> <img src="/__common/smarteditor2/upload/20190115111422_701636434.jpg" title="20190115111422_701636434.jpg" style="border-color: rgb(0, 0, 0);"> </span></p><p style="text-align: center;" align="center"><span style="font-size: 11pt;"><b>럭셔리 브랜드들의 FUR-FREE 선언 (출처: Refinery29)<br><br></b></span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"> </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><b>ㅇ Abercrombie & Fitch의 사례</b></span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>Abercrombie & Fitch는 1990년대 후반부터 2000년대 초반 사이, 미국 10대와 대학생들 사이에 가장 큰 인기를 얻었던 브랜드였다. 당시 브랜드를 이끌고 있었던 CEO Mike Jeffries는 완벽한 외모의 백인 남녀 모델을 고용해 섹시한 캠페인 광고를 찍고, 매장의 점원들도 외모지향적 기준으로 선발하기로 유명했다. Mike Jeffries는 대놓고 ‘우리 브랜드는 멋진 사람만을 위한 것이며, 과체중이나 매력 없는 사람들을 위한 것이 아니다’는 등의 논란이 될 언행을 일삼았다. 그러나 당시 그의 이런 전략은 인종주의와 차별에 대한 비난에도 불구하고, 역설적으로 많은 젊은이들의 욕망을 불러일으키면서 성공을 거듭해나갔다. </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>Abercrombie & Fitch가 이상 기운을 느끼기 시작한 건 2008년부터는 매출이 급락하기 시작했고, 2012년에 주가는 거의 폭락에 가까울 정도로 떨어졌다. 이제 브랜드의 고객은 X세대를 지나, 밀레니얼에서 Z세대로 옮겨가고 있었지만, Abercrombie & Fitch는 새로운 제너레이션들이 가진 사고방식을 전혀 이해하지 못한 채 과거의 방식을 답습하고 있었다. </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>2014년, 이사회는 Mike Jeffries를 퇴출시켰고, 바로 그날 주가는 급등했다. 이후 Abercrombie & Fitch는 백인우월주의적 태도와 외모지향적 태도를 버리고 Z세대가 중시하는 개성과 친밀감을 토대로 하는 새로운 비쥬얼 전략을 구축했다. 현재 Abercrombie & Fitch의 재정상태는 빠르게 회복 중이며 2020년까지는 연간 2-3%의 성장을 기록할 것으로 예측된다.<br><br> </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"> </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><b>2. 에코시스템으로의 턴어라운드</b></span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><b>ㅇ 4차산업혁명의 새로운 화두 ‘에코시스템’</b></span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>트렌드에 관심이 있는 사람이라면, 누구든 ‘초연결사회(hyper connected society)’란 말을 한번쯤은 들어 보았을 것이다. 4차산업혁명이란 말과 함께 따라다니는 사물 인터넷(IoT)의 개념은 모든 사물에 전자 센서가 붙어있고, 이들이 하나의 전산망으로 연결된 미래사회의 청사진을 그려보게 만든다. </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>그러나 4차산업혁명이 현실화되고 있는 지금 새로이 화두가 되고 있는 말은 ‘에코시스템 (Ecosystem)’이다. 에코시스템은 ‘생태계’를 의미한다. 이 말이 비즈니스계에 처음 소개된 것은 1993년 James. F. Moore가 HBR(Havard Business Review)에 ‘비즈니스 에코시스템(Business Ecosystem)’에 관한 논문을 게재하면서부터였다. 이들은 그 해에 매킨지 논문상을 수상했다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>오늘날 많은 기술 스타트업들에게 ‘에코시스템’은 하나의 용어처럼 쓰인다. 마이크로소프트나 AWS, 구글 같은 기업들이 자신의 기술체계를 설명할 때마다 그들은 그것이 ‘생태계’ 임을 강조한다. </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>해외에서 이런 인식이 새로운 범용적 철학이 되고 있다는 사실은, 이로부터 소외되어 있는 한국의 입장을 생각할 때 충격적일만큼 경이로운 일이다. 에코시스템이 실제로 어떻게 발전되어가고 있는지를 알면 알수록 그 경이의 폭은 커진다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>에코시스템이란 패러다임 속에서 기업들은 ‘업계 1위’를 꿈꾸는 대신 ‘생태계 리더’를 꿈꾼다. 업계 1위를 꿈꾸던 시절에 가장 중요했던 것은 ‘경쟁자들을 제압’하는 일이었지만, ‘생태계 리더’를 꿈꾸는 시절에 가장 중요해진 것은 ‘플레이어들에게 기여’하는 일이다. 얼핏 보면 경쟁자를 제압하고 1위가 되는 것이 더 유리할 것 같아 보인다. 그런데도 기업들은 플레이어에게 기여하고 생태계 리더가 되는 쪽을 택하고 있다. 대체 플레이어에게 기여한다는 것은 무슨 뜻이며, 생태계 리더가 되는 것은 그들에게 어떤 베네핏을 주는가? </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>월마트는 미국 1위 슈퍼마켓 기업이고 크로거(Krogger)는 2위 슈퍼마켓 기업이다. 이 두 경쟁업체는 지금 같은 컨소시움에서 다른 경쟁 유통들과 함께 모여 블록체인 도입을 연구하고 있다. 이들이 모인 이유는 담합하기 위해서가 아니다. </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>유통사들이 블록체인을 도입하려는 이유는 음식물 이력추적 시스템을 도입하기 위해서다. 미국에서 얼마 전 오염된 로메인 상추가 발견되었을 때 정부는 모든 상추에 대한 전량 판매 중지 결정을 내렸다. 실제로 오염된 상추는 특정한 마을에서 생산된 것뿐이었지만, 그 상추가 어디로 납품되었는지 추적할 경로가 없었기 때문이다. 많은 식품/유통사들은 이와 같은 리스크를 블록체인 이력추적 시스템을 도입함으로써 해결할 수 있다고 믿고 있다. </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>그러나 이 시스템의 도입은 식품업계라는 생태계 전반을 아우르는 어마어마한 작업이다. 농산물을 생산하는 농부, 그들로부터 농산물을 받아 운반하는 트럭운전수, 물류기업, 그리고 모든 판매점들이 각자가 이 시스템에 접속하여 자신이 관여한 이력에 대한 기록을 남겨야 가능한 시스템이다. 그러려면 이 생태계의 모든 플레이어들이 앱을 공유하건, 단말기를 사용하건, 어떤 통일된 시스템을 가져야 한다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>만약 월마트는 월마트대로 크로거는 크로거대로 각자 개발한 블록체인 시스템을 들고 나와 농부와 트럭운전수, 물류기업들에게 각기 다른 방식의 이력추적을 강요할 경우 무슨 일이 생기겠는가. 생태계의 가장 말단에 있는 플레이어들이 겪게 될 혼란은 상상을 초월한다. </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>우리나라의 Ative X야 말로 그 혼란의 대표적 사례다. 각 금융기관들이 스탠다드를 마련하여 어떤 Active X건 하나만 깔면 다른 금융사에서도 범용적으로 사용할 수 있도록 조치했다면, 오늘날처럼 가장 말단에 있는 사용자들의 PC가 저마다 다른 온갖 종류의 Active X로 엉망이 되는 일은 없었을 것이다. 지금의 컨소시움은 유통사들이 바로 그런 혼란을 방지하고 통일된 스탠다드를 마련하고자 구성되었다. 이들 모두는 한발 앞서 생태계 플레이어들을 배려하며 시스템을 구축해가고 있다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>오늘날 테크놀러지 분야에서의 ‘생태적 시각’은 더욱 놀랍다. </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>Microsoft의 Azure 시스템은 어떤 규모의 기업이건 그 안에 들어와 필요한 기능을 조립해 디지털 제품을 출시할 수 있도록 짜여져있다. 일단 클라우드 서버를 제공하면서, 동시에 보안기능, ERP기능, 등 몇 가지 필요한 기능 등은 이미 완성된 제품들을 앱 형태로 가져다 쓸 수 있도록 마련해 두었다. 쉽게 말하면 Azure는 수많은 레고 조각들을 반가공 상태로 공급하고, 기업들은 그 조각들을 조립해 각자가 원하는 시스템, 그것이 웹사이트, 재무관리도구, 모바일앱, 그 외 어떤 것이건 간에 Azure안에서 쉽게 만들 수 있다는 이야기다. </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>아울러 자신이 만든 제품을 Azure에 올려두고 누구건 다른 기업이 이 제품을 이용해 또 다른 제품을 만들 수 있도록 하기도 한다. 이 안에서 기업들은 Azure에 대한 사용료, 또 서로에 대한 사용료를 지불하며 공생한다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>Microsoft가 얻는 바는 무엇일까? Azure에 들어오는 기업이 많아질수록 그들의 고객 수는 저절로 늘게 된다. 더 많은 기술이 Azure에서 개발될수록 Azure는 더 편하고 강력한 툴로 진화하며, 이 편리성은 또 다른 고객을 불러들인다. 플레이어가 플레이어를 불러들이는 새로운 구조가 된 셈이다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>과거에는 기업이 수익을 늘리는 방법은 어떻게든 스스로의 제품을 개발하고 판촉하여 고객의 수를 늘려나가는 방법뿐이었다. 그러나 생태적 구조는 나의 제품은 플레이어들에 의해 개발되고 저절로 진화되며, 이 진화가 고객을 불러들이는 전혀 다른 룰을 가지고 있다. 이 안에는 갑을의 체계가 없다. 터전이 있고 플레이어들이 있을 뿐이다.<br><br> </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"> </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><b>ㅇ 기업의 조직구조 변화로 더욱 중요해질 에코시스템</b></span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>패션비즈니스 기업들에게 에코시스템이란 개념이 점점 중요해지는 이유는 다름아닌 미래의 조직구조 때문이다. </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>한 때는 중소기업도 대기업과 비슷한 모양새의 수직적 조직구조를 가질 수 있었다. 부장 아래 몇 개의 과가 있고, 각 과장들은 휘하에 몇 명의 직원들을 두는 구조 말이다. 그러나 현재의 기업들의 고용현황은 더 이상 그런 조직 구조를 운영한다는 것인 시대 맞지 않는다는 메시지를 보내고 있다. 탄탄하고 많은 말단 직원 수 위에 체계적으로 관리자가 포진해 있는, 그런 수직적 레벨이 가능할 만한 고용상황이 아니란 이야기다. </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>창업자가 많아지고, 내부의 수직구조는 깨지는 상황이라면, 미래의 답은 하나 밖에 없다. 결국 과거엔 내부 인력이 하던 일들을 점차 외부의 기업들과 파트너십으로 풀어나가는 방법 밖에 없으리라는 것이 전문가들의 공통된 시각이다. </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>몽클레어(Moncler)는 원래 럭셔리라인으로 운영하던 몽클레어 감므 루즈(Moncler Gamme Rouge)와 몽클레어 감므 블루(Moncler Gamme Blue)를 모두 폐쇄했다. 두 라인은 각각 유명 디자이너를 고용하여 in-house개념으로 전개되던 라인이었다. </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>이 라인을 폐쇄하는 대신 몽클레어는 8개의 서브라인을 신설했다. 이 중 2개는 자사 디자인 팀이 디자인하며, 나머지 6개 라인은 각각 다른 디자이너들과 소량의 제품을 협업하는 멀티 콜라보 형식을 취하고 있다. 고용에서 협업으로 전환하면서 2개의 서브라인은 8개의 서브라인으로 다양성을 획득하게 되었고, 각 디자이너들 또한 한 브랜드를 책임지는 막중함 대신 유연성 속에서 창의력을 발휘하게 되었다. 이 라인을 신설하고 몽클레어는 올 상반기 순이기 40%이상 급증했다. </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>지금 이런 변화는 패션계에 빠르게 진행되고 있다. 이제 뛰어난 인재를 In-house로 고용한다는 건 기업에게도 부담스러운 일이다. 그러나 그를 독립적 플레이어로 바라보고, 서로가 윈윈하며 서로를 스타로 만들어주는 방식에 눈을 뜬다면, 미래의 패션기업은 무수히 많은 인재들과 고용이 아닌 형태로 일할 수 있게 된다. </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>이런 변화는 이미 글로벌하게는 대기업과 스타트업들 사이에 빈번하게 일어나고 있다. 기업들이 DX를 추구하다 보면 많은 기술개발들이 요구되지만, 많은 기업들은 이를 In-house로 개발하기 보다는 대부분 스타트업들이 개발한 솔루션들을 쓰고 있다. 기업은 그 기술을 독점하지 않고, 스타트업들 또한 한 기업에게 과도한 요금을 요구하지 않는다. 한 기업이 그 솔루션을 쓰기 위해 많은 변화, 즉 custom 작업을 해야 할 경우, 대부분의 대기업들은 그 스타트업에 ‘투자’를 한다. 나를 위해 개발한 기술을 그 스타트업이 다시 판매하도록 장려하고, 그렇게 될 경우 수익을 함께 나누길 원하기 때문이다. </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>이런 방식은 점점 더 발전해서, 대기업의 유통사나 제조사들은 이제 스스로 In-house로 개발한 기술이라 할지라도 그 기술을 라이센싱하여 추가적 수익을 도모하는 쪽으로 나아가고 있다. 아마존의 경우 AWS를, 크로거의 경우 Smart Schef 시스템을, 오카도의 경우 자신의 창고 시스템을 다른 기업에게 라이선스 중이다. 심지어 경쟁사라 할지라도 그들의 시스템을 사용할 수 있는 시대가 열리고 있다. </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>In-house의 개념은 경쟁시대가 낳은 독점에 대한 집착 때문에 생겨났다. 지금의 에코시스템 시대에서는 독점, 경쟁, In-house의 개념은 면밀히 재고해 볼 필요가 있다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>패션사업을 Front-end에서 바라본다면, 미래의 조직구도나 고용문제는 그다지 중요하지 않아 보인다. 그보다는 무언가 기발한 컨셉이나 ‘먹혀들’ 브랜드가 있으면 단숨에 이 난국을 탈피할 수 있을 것 같은 생각을 먼저 하게 된다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>하지만 Back-end에서 패션사업을 바라본다면 무엇보다 중요한 것은 인프라스트럭처의 안정이다. DX를 통한 효율성 증대와는 별도로 시대에 맞는 안정적 고용 시스템을 갖추지 않는다면 아무리 DX에 성공한다 해도 사업은 지속되기 어렵다. 당장 일할 사람이 없어서 쩔쩔 매면서, 새로운 컨셉을 찾고 있다는 건 어불성설이다. </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>2019년에는 적어도 그런 In-house의 개념을 넘어 스타트업이건 신진디자이너이건 혹은 전혀 다른 미디어 기업이건 서로가 같은 에코시스템 속에서 긍정적 플레이어로 만날 수 있는 협력관계를 맺는 연습을 시도해봐야 할 때다.<br> </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"> </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><b>ㅇ Xiaomi의 사례</b></span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>올해 상장한 샤오미는 저가의 휴대폰으로도 유명하지만, 지금 글로벌 스타트업계에서는 샤오미가 가진 ‘샤오미 생태계(Xiaomi Ecosystem)’으로 더 이슈가 되고 있다. 샤오미는 ‘샤오미의 집(Xiaomi house)’이란 오프라인 유통을 300개 정도 운영한다. 샤오미의 집에는 휴대폰 외에도 다양한 전자 소품들 및 밥솥에서 주걱, 침대에 이르는 다양한 라이프스타일 제품들이 함께 판매된다. </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>이 업체들과 샤오미의 관계는 유통사와 입점업체 사이가 아닌, 대부분이 투자사와 스타트업의 관계로 이뤄져 있다. 샤오미는 자신의 점포에, 자신이 투자한 스타트업들의 제품을 판매한다. 특히 샤오미는 Microsoft나 Google과는 달리, IT 솔루션을 개발하는 스타트업들에 투자하지 않고, 주로 ‘하드웨어’, 즉, 실물을 생산하는 스타트업들에게 투자한다. 하드웨어 스타트업들이 성장하려면 무엇보다 ‘판로’가 관간이 된다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>샤오미는 투자한 스타트업들에게 제조 노하우와 판로, 자금 등을 지원하며, 스타트업들은 이 생태계 속에서 유통망과 멘토링 등을 지원받으며 성장한다. 그리고 스타트업들은 제품에 대한 판매액은 판매액대로 유통사인 샤오미와 공유하며, 늘어난 기업가치는 기업가치대로 투자사인 샤오미에게 돌려준다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>현재 샤오미 생태계에서만 4개의 유니콘 기업이 탄생했다. 그 중 하나인 후아미(Huami) 덕분에 지난 3분기에 샤오미는 애플을 제치고 전세계 wearable 기기 시장의 1위 기업으로 랭크되었다.<br> </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"> </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"> </span><span style="font-size: 11pt;"> </span></p><div style="text-align: center;" align="center"><span style="font-size: 13.3333px;"><img src="/__common/smarteditor2/upload/20190115111454_701636434.jpg" title="20190115111454_701636434.jpg"><br style="clear:both;"></span><span style="font-size: 11pt; text-align: justify;"><b>샤오미의 집(Xiaomi house) 내부 모습 (출처: 조선일보)<br></b></span><span style="font-size: 13.3333px;"><br></span></div><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"> </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><b>ㅇ 시사점</b></span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>우리가 정보화시대라는 말을 써온지 오래되었지만 언제부턴가 변화의 속도에는 점점 가속도가 붙고 있다. 자고 일어나면 새로운 기술들과 새로운 변화, 새로운 뉴스들이 쏟아지는 세상이다. </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>패션은 팬시(Fancy)한 사업이다. 그러나 팬시함에 기대어 비즈니스를 바라보는 시대는 끝나가고 있다. 팬시한 컨셉, 팬시한 스타일, 팬시한 이미지로는 소비자의 마음을 얻기 어렵다. 점점 소비자들은 스마트한 구매 프로세스, 스마트한 브랜드 경험을 제공하는 브랜드들이야말로 팬시하다고 여기기 시작했다. </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>중요한 점은 어서 시도의 발걸음을 내딛어 보는 것이다. 수많은 Error를 경험할지라도 Try 해야 한다. 불행히 한국에선 아직도 Error는 치명적인 것이라 오해하는 사람들이 많다. 지금 1초에 한대씩 팔린다는 구글홈즈가 출시되었을 때, 한국의 언론들은 이 기기의 오류를 너도 나도 대서특필했지만, 아이러니하게도 이 기기가 그런 오류를 바로잡으며 성공을 거듭하는 과정은 제대로 다루지 않았다. </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>지금도 우리는 타인의 실패를 대서특필한다. 이런 사회적 시각은 서로가 서로의 시도를 어렵게 만든다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>에러에 대해 관대할 수 있는 용기가 필요하고, 에러를 겪은 사람이 진짜 경력자임을 알아보는 눈이 필요하다. 지금은 탁월한 누군가가 정답을 낼 수 있는 시대가 아니다. </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>피터 드러커는 혁신의 조건에 대해 ‘작게 시작’하라고 권고한다. 다름아닌 그 Trial & Error 때문이다. 너무 대대적으로 시작하는 것은 기업의 운신의 폭을 좁히며, Error가 일어났을 때 기민하게 회복하기 어렵게 만든다.</span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>작게 시작하는 혁신, Error를 학습으로 이해하고 이를 개선하는데 포커스를 두는 습관이야말로 Post-Digital 시대의 관건이다. </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"><br>부디 2019년에는 실패가 있을지라도 시도의 발걸음을 내딛는 한 해가 되었으면 한다.<br> </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"> </span></p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 11pt;"> </span><span style="font-size: 11pt;"> </span></p><div style="text-align: center;" align="center"><span style="font-size: 13.3333px;"><img src="/__common/smarteditor2/upload/20190115111513_701636434.jpg" title="20190115111513_701636434.jpg" width="700" height="393" rwidth="700" rheight="393.7128292268479" style="border-color: rgb(0, 0, 0); width: 700px; height: 393.713px;"><br style="clear:both;"></span><span style="font-size: 11pt; text-align: justify;"><b>작게 시작하는 혁신으로 Post-Digital 시대를 준비 (출처: Column Technologies)</b></span><span style="font-size: 13.3333px;"><br></span></div><p style="text-align: justify; " align="justify"><br><span style="font-size: 11pt;"> </span></p><p style="text-align: right;" align="right"><span style="font-size: 11pt;"><b>작성자 : 김소희트렌드랩 김소희 대표</b></span></p><p style="text-align: justify; " align="justify">&nbsp;</p><p style="text-align: justify; " align="justify">&nbsp;</p><p style="text-align: justify; " align="justify"><span style="font-size: 10pt;"> </span></p><div><br></div>
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[스페셜리포트] 2019년 한국패션비즈니스, Must-Do 6 Unit 3

2019.01.15 / 출처 -

2019년 한국패션비즈니스, Must-Do 6

Unit 3. Z세대지향적 턴어라운드 및 에코시스템으로의 턴어라운드

 

작성 : 김소희트렌드랩 김소희 대표

 

☐ 지난 2018년 한해 동안 가파르게 변화하는 소매환경 속에서 패션기업들은 모두 이커머스를 넘어 디지털 트렌스포메이션(Digital Transformation)이란 숙제를 비로소 받아들이기 시작했다. 시작된 2019년, 우리는 어디서부터 어떻게 준비하고 실행해 나가야 할까?

본 보고서에서 내년 한국 비즈니스가 미래사회에 대비하게 위해 반드시 시도해야 할 할 6가지 과제들을 짚어볼까 한다.


기성세대와 다른 생각을 지닌 Z세대 (출처: Harver)

1. Z세대지향적 턴어라운드

ㅇ 기존 세대와 전혀 다른 생각을 지닌 Z세대

2019년 또 하나 패션기업들이 꼭 염두에 두어야 할 턴어라운드 포인트가 있다면 그건 바로 ‘Z세대’ 지향적이 되어야 한다는 것이다. 세대의 변화를 눈여겨봐야 하는 이유는 크게 두 가지다. 첫째는 그들이 미래의 주력소비자이기 때문이고, 둘째는 그들이 기업의 미래 피고용인이기 때문이다.

과거에는 보통 기업이 소비자를 이해하기 위해 신세대를 스터디했다. 그러나 오늘날 많은 기업들은 신세대들을 고용하는데 실패하고 있다. X세대까지는 적어도 기업이라는 공간은 젊은 세대가 윗세대가 쌓아놓은 유산들을 따라야 한다는 생각이 지배적이었다. 그 시기만 해도 창업은 자유롭지 않았고, 조직을 떠나 독립적으로 산다는 것은 인생을 거는 모험이었기 때문이다.

그러나 X세대 이후의 밀레니얼 세대들과 그 아래 Z세대들은 전혀 다른 생각을 지니고 있다. 미국의 X세대들의 52%가 창업을 꿈꾸고 있으며, Z세대는 무려 72%가 창업을 꿈꾸고 있다.

이제 젊은 세대가 윗세대로부터 배운 지식으로 살아가는 시대는 끝이 났다고 이야기한다. 우리는 과연 Z세대가 누구인지 정확히 이해하고 있는가? 그들에게 판매하는데 성공하고 있으며, 그들과 일하는데 성공하고 있는가?

X세대가 밀레니얼이나 Z세대를 상대로 느끼는 괴리감은 사실 무척이나 크다. X세대도 인류가 각자 처음으로 자기만의 PC를 갖게 되는 혁신 속에 자라난 세대이긴 하지만, ‘웹’이란 환경에서 자라온 밀레니얼 세대와 ‘스마트폰’이란 환경에서 자라온 Z세대와 교감하기엔 그들의 겪은 혁신의 폭은 크지 않았다.

Z세대를 정의할 때 흔히 ‘스마트폰 이전의 세상을 모르는 세대’라고 이야기한다. 이들은 말문을 트기도 전에 아기일 때부터 스마트폰을 스와이프하며 자라난 세대들이다. Business Insider가 올 8월에 정리한 Z세대들의 특징은 간략히 아래와 같다.

☐ 모든 것이 즉각적인 환경에서 자라나 인내심은 적으나 놀라운 멀티 태스커들이다. 그들은 빠르지 않으면 잘못되었다고 생각하는 경향이 있다.

☐ 경제적 자립에 민감하다. HBR에 따르면 이미 약 10 %의 미국청소년은 자영업자다.

☐ 글로벌한 문화(Kpop, 재패니메이션 등)에 열려있으며, 자기나라의 성인들보다는 다른 나라의 글로벌한 10대들에게 더 동질감을 느낀다.

☐ 사회정의(Social Justice)에 민감한 세대로 환경/인권/인종 문제에 있어서 정의로운 사회가 되어야 한다고 생각하며 동참한다.

☐ 학자금 대출을 내면서까지 대학에 진학해야 한다고 생각지 않는다. 필요한 것은 온라인으로 배울 수 있다고 생각한다.

☐ 개성을 중시한다. 특정 브랜드를 입고 과시하는 것보다는 개성을 드러내는 것이 더 멋지다고 생각한다.

Z세대의 이런 독립적이고 디지털친화적인 성향은 다방면에서 나타난다. 많은 10대 타겟의 패션 매거진들이 폐쇄되거나 인쇄판을 중단하고 있지만, Teeneye, Superhero와 같은 잡지들은 새로 창간되어 인기리에 발매 중이다. 이들은 Z세대들이 스스로 만든 잡지들이다. Z세대들은 기존의 미디어에게 어째서 10대 잡지들을 어른들이 만드느냐고 반문한다. 일본의 인기 앱 One Pay는 야마우치 타쿠로라는 고등학생이 만들어 창업했고 일본에선 아예 사회적으로도 10대의 창업을 반기고 부추기는 추세다.

이런 세대들이 주력 소비자가 되었을 때, 어떤 브랜드, 어떤 기업이 과연 이들의 마음을 사로잡을수 있을까?

먼저 기업들은 Tech-savvy(최신기술에 정통한)해야 한다. 디지털 네이티브를 가진 소비자들을 대상으로 한다는 것은 쉬운 일이 아니다. 소비자가 이해하지 못하는 이커머스 사이트나 소비자가 받아들일 수 없는 속도와 복잡함으로는 세련되고 스마트하다는 인상을 줄 수 없다. 앞서 강조한 디지털 트렌스포메이션의 여러 측면은 Z세대에게 어필하기 위해서라도 기업에게 반드시 요구되는 부분이다.


ㅇ Z세대에게 중요한 기업의 도덕적 밸류


아울러 Z세대를 상대하려면 기업들이 또 하나 중요시해야 할 새로운 덕목이 있다. 그건 바로 기업의 도덕적 밸류다. 과거에는 소비자에게만 친절한 서비스를 하면, 기업 내부에서 무슨 일이 일어나건, 옷이 어떻게 만들어지건 상관없었다. 소비자들도 관심을 갖지 않았고, 기업도 이 부분에선 자유를 누렸다.


그러나 지금의 시대는 점점 기업에게 ‘당신은 도덕적으로 어떠한가’를 집요하게 묻고 있다. 또렷한 대답이 나오지 않으면 소비자들은 이들의 도덕성을 의심한다. 소비자의 이런 의심이 매출에 영향을 끼칠 것인가? 놀랍게도 그러하다.


얼마 전 농심이 드디어 라면에서 오뚜기에게 추월 당했다는 기사가 떴다. 금감원 전자공시시스템에 공시된 농심과 오뚜기의 3분기 누적실적을 분석한 결과 오뚜기의 매출은 1조 6821억원으로 1조 6628억원인 농심을 앞섰다. 심지어 농심은 오뚜기에 2.4배에 달하는 판관비를 쓰고도 매출에는 뒤진 셈이다. 아직까지는 X세대와 밀레니얼, Z세대들이 소비시장에 함께 분포되어 있으므로 기업의 한두번의 실수는 각고의 노력 끝에 잊혀질 수도 있지만, 근미래에는 도덕적 타격이 곧 기업의 존속을 좌우할 치명타가 될 지도 모른다.


많은 명품기업들은 그 동안 브랜드 밸류를 지키기 위해 팔리지 않는 재고를 소각해왔다. 이를 할인하는 대신 스스로 처분함으로써 시장의 균형을 지키고자 하는 의도였지만, 지난 9월 버버리는 그간 수십억원 어치의 재고를 태우고 있다는 것이 대중에게 공론화되면서 소비자들의 거센 비난에 직면해야 했다. 버버리는 빠르게 대처했다. 그들은 소각을 중단하는 것만으로는 논란을 잠재우기에 충분하지 않다는 걸 알고 있었다. 사건이 터지자 마자 익월에는 동물복지를 위해 모피를 쓰지 않겠다는 Fur-free 선언을 했고, 10월에는 패션업계로선 선두적으로 플라스틱 근절협약을 사인했다.


지금 럭셔리 브랜드들이 너도 나도 앞다투어 Fur-free 선언을 하는 것, 또 많은 패스트패션 브랜드들이 환경관련 서약에 사인하는 건 모두 한가지 이유에서다. 차세대 주력 소비자인 Z세대의 민심을 잃어서는 안된다는 것, 그들이 원하는 도덕적 기준에 부응하고 있음을 한발 앞서 보여줘야 한다는 것 말이다.


올 봄에 있었던 국제 컨퍼런스에서 만난 한 스리랑카의 공장은 직원들에게 수준 높은 복지와 높은 임금을 지불하며, 여성인권신장이나 물 부족 등 동남아 국가들이 처한 사회적 문제를 돕는 Ethical 공장이었다. 그 친구들은 직원들에게 높은 임금과 복지를 제공하기 위해 테크놀러지를 도입했다고 이야기했다. 직원들에게 더 많은 혜택을 주려면 같은 인원으로 더 높은 생산성을 올려야 하기 때문이다.


이들의 Ethical한 조건은 많은 글로벌 기업들을 안심시켰다. 방글라데시 공장 붕괴 이후 글로벌 대기업들은 Ethical 팩토리에 주문을 몰아주고 있으며, 아울러 이들은 자신이 어떤 공장에서 생산하고 있는지 리스트도 공개한다. 얼마 전에는 유니클로가 협력업체 리스트를 공개했다. 기업의 투명성을 세상에 한발 앞서 알리기 위해서다.


이런 요구사항들은 Z세대를 고용하기 위해서도 반드시 생각해봐야 할 문제이다.


Tech-savvy하지 않은 기업에서 근무하려 들 Z세대는 없다. Business Insider의 지적대로 이들은 ‘그렇게 빠르지 않으면 잘못되었다’고 생각한다. 아직도 아날로그 방식의 회의와 결재, 문서보관시스템을 운영하고 있는 기업이라면 앞으로는 고용한 신입사원의 반도 지키지 못할 것이다. 그들이 어릴 때부터 익숙했던 방식, 채팅, 전자결재, Paperless한 업무시스템으로 빠르게 굴러가는 시스템이 아니라면 젊은 친구들은 무언가 잘못되었다고 생각하기 쉽다.


기업의 도덕적 기준도 매한가지다. Me-too나 횡령, 상사의 갑질, 부정한 회계가 만연한 기업은 Z세대와 일하기 어렵다. 그 친구들은 그런 부정을 참고 회사와 함께할 아무런 이유를 찾지 못한다.


많은 기업들이 Tech-savvy의 방향에 대해서는 근본적으로 동의하고 노력 중이다. 하지만 도덕적 기준에 대해서는 한국의 패션기업들은 거의 불감증 상태라고 해도 과언이 아니다. 물론 과거에 비해 기업들의 업무 행태는 많이 선진화되었다. 많은 패션기업들이 이미 직원들에게 무리한 노동을 강요해서는 안된다는 것을 깨달아 알고 있다. 법에 정한 임금과 시간을 지키지 않으면, 고발당하는 것도 문제지만 지금은 고용자체가 되지 않는다. 고용사이트마다 젊은 세대들이 자기가 몸담고 있는 회사의 근무여건을 평가하며 교류하는 섹션이 마련되어 있으며 Blind라는 앱에서는 익명의 사원들이 회사 게시판을 만들고 노골적으로 비판을 나누기도 한다.


마찬가지로 미래에는 협력업체에 부당한 조건을 강요하다가는 협력 자체가 불가능하다. 더 젊은 세대로 이뤄진 기업들은 누군가의 ‘을’이 되려고 하지 않을 뿐 아니라, 부당함을 널리 알려 다른 이들에게도 그들의 ‘을’이 되지 말 것을 종용한다.


이런 변화에 충분한 준비가 되어 있는가?


특히 도덕적 기준에 대해서는 문제가 드러날 때마다 하나씩 바꾸어서는 답이 없는 문제다. 기업이 선명한 미래의 도덕적 철학을 먼저 그리고, 도리어 그것을 마케팅 포인트로 삼아 소비자에게 널리 알려 나가는 것이 더 유리한 시대다. 더 늦기 전에 2019부터는 이런 문제들을 선명하게 과제로 끌어안고 턴어라운드하기 시작해야 한다.

럭셔리 브랜드들의 FUR-FREE 선언 (출처: Refinery29)

ㅇ Abercrombie & Fitch의 사례


Abercrombie & Fitch는 1990년대 후반부터 2000년대 초반 사이, 미국 10대와 대학생들 사이에 가장 큰 인기를 얻었던 브랜드였다. 당시 브랜드를 이끌고 있었던 CEO Mike Jeffries는 완벽한 외모의 백인 남녀 모델을 고용해 섹시한 캠페인 광고를 찍고, 매장의 점원들도 외모지향적 기준으로 선발하기로 유명했다. Mike Jeffries는 대놓고 ‘우리 브랜드는 멋진 사람만을 위한 것이며, 과체중이나 매력 없는 사람들을 위한 것이 아니다’는 등의 논란이 될 언행을 일삼았다. 그러나 당시 그의 이런 전략은 인종주의와 차별에 대한 비난에도 불구하고, 역설적으로 많은 젊은이들의 욕망을 불러일으키면서 성공을 거듭해나갔다.


Abercrombie & Fitch가 이상 기운을 느끼기 시작한 건 2008년부터는 매출이 급락하기 시작했고, 2012년에 주가는 거의 폭락에 가까울 정도로 떨어졌다. 이제 브랜드의 고객은 X세대를 지나, 밀레니얼에서 Z세대로 옮겨가고 있었지만, Abercrombie & Fitch는 새로운 제너레이션들이 가진 사고방식을 전혀 이해하지 못한 채 과거의 방식을 답습하고 있었다.


2014년, 이사회는 Mike Jeffries를 퇴출시켰고, 바로 그날 주가는 급등했다. 이후 Abercrombie & Fitch는 백인우월주의적 태도와 외모지향적 태도를 버리고 Z세대가 중시하는 개성과 친밀감을 토대로 하는 새로운 비쥬얼 전략을 구축했다. 현재 Abercrombie & Fitch의 재정상태는 빠르게 회복 중이며 2020년까지는 연간 2-3%의 성장을 기록할 것으로 예측된다.

2. 에코시스템으로의 턴어라운드

ㅇ 4차산업혁명의 새로운 화두 ‘에코시스템’


트렌드에 관심이 있는 사람이라면, 누구든 ‘초연결사회(hyper connected society)’란 말을 한번쯤은 들어 보았을 것이다. 4차산업혁명이란 말과 함께 따라다니는 사물 인터넷(IoT)의 개념은 모든 사물에 전자 센서가 붙어있고, 이들이 하나의 전산망으로 연결된 미래사회의 청사진을 그려보게 만든다.


그러나 4차산업혁명이 현실화되고 있는 지금 새로이 화두가 되고 있는 말은 ‘에코시스템 (Ecosystem)’이다. 에코시스템은 ‘생태계’를 의미한다. 이 말이 비즈니스계에 처음 소개된 것은 1993년 James. F. Moore가 HBR(Havard Business Review)에 ‘비즈니스 에코시스템(Business Ecosystem)’에 관한 논문을 게재하면서부터였다. 이들은 그 해에 매킨지 논문상을 수상했다.


오늘날 많은 기술 스타트업들에게 ‘에코시스템’은 하나의 용어처럼 쓰인다. 마이크로소프트나 AWS, 구글 같은 기업들이 자신의 기술체계를 설명할 때마다 그들은 그것이 ‘생태계’ 임을 강조한다.


해외에서 이런 인식이 새로운 범용적 철학이 되고 있다는 사실은, 이로부터 소외되어 있는 한국의 입장을 생각할 때 충격적일만큼 경이로운 일이다. 에코시스템이 실제로 어떻게 발전되어가고 있는지를 알면 알수록 그 경이의 폭은 커진다.


에코시스템이란 패러다임 속에서 기업들은 ‘업계 1위’를 꿈꾸는 대신 ‘생태계 리더’를 꿈꾼다. 업계 1위를 꿈꾸던 시절에 가장 중요했던 것은 ‘경쟁자들을 제압’하는 일이었지만, ‘생태계 리더’를 꿈꾸는 시절에 가장 중요해진 것은 ‘플레이어들에게 기여’하는 일이다. 얼핏 보면 경쟁자를 제압하고 1위가 되는 것이 더 유리할 것 같아 보인다. 그런데도 기업들은 플레이어에게 기여하고 생태계 리더가 되는 쪽을 택하고 있다. 대체 플레이어에게 기여한다는 것은 무슨 뜻이며, 생태계 리더가 되는 것은 그들에게 어떤 베네핏을 주는가?


월마트는 미국 1위 슈퍼마켓 기업이고 크로거(Krogger)는 2위 슈퍼마켓 기업이다. 이 두 경쟁업체는 지금 같은 컨소시움에서 다른 경쟁 유통들과 함께 모여 블록체인 도입을 연구하고 있다. 이들이 모인 이유는 담합하기 위해서가 아니다.


유통사들이 블록체인을 도입하려는 이유는 음식물 이력추적 시스템을 도입하기 위해서다. 미국에서 얼마 전 오염된 로메인 상추가 발견되었을 때 정부는 모든 상추에 대한 전량 판매 중지 결정을 내렸다. 실제로 오염된 상추는 특정한 마을에서 생산된 것뿐이었지만, 그 상추가 어디로 납품되었는지 추적할 경로가 없었기 때문이다. 많은 식품/유통사들은 이와 같은 리스크를 블록체인 이력추적 시스템을 도입함으로써 해결할 수 있다고 믿고 있다.


그러나 이 시스템의 도입은 식품업계라는 생태계 전반을 아우르는 어마어마한 작업이다. 농산물을 생산하는 농부, 그들로부터 농산물을 받아 운반하는 트럭운전수, 물류기업, 그리고 모든 판매점들이 각자가 이 시스템에 접속하여 자신이 관여한 이력에 대한 기록을 남겨야 가능한 시스템이다. 그러려면 이 생태계의 모든 플레이어들이 앱을 공유하건, 단말기를 사용하건, 어떤 통일된 시스템을 가져야 한다.


만약 월마트는 월마트대로 크로거는 크로거대로 각자 개발한 블록체인 시스템을 들고 나와 농부와 트럭운전수, 물류기업들에게 각기 다른 방식의 이력추적을 강요할 경우 무슨 일이 생기겠는가. 생태계의 가장 말단에 있는 플레이어들이 겪게 될 혼란은 상상을 초월한다.


우리나라의 Ative X야 말로 그 혼란의 대표적 사례다. 각 금융기관들이 스탠다드를 마련하여 어떤 Active X건 하나만 깔면 다른 금융사에서도 범용적으로 사용할 수 있도록 조치했다면, 오늘날처럼 가장 말단에 있는 사용자들의 PC가 저마다 다른 온갖 종류의 Active X로 엉망이 되는 일은 없었을 것이다. 지금의 컨소시움은 유통사들이 바로 그런 혼란을 방지하고 통일된 스탠다드를 마련하고자 구성되었다. 이들 모두는 한발 앞서 생태계 플레이어들을 배려하며 시스템을 구축해가고 있다.


오늘날 테크놀러지 분야에서의 ‘생태적 시각’은 더욱 놀랍다.


Microsoft의 Azure 시스템은 어떤 규모의 기업이건 그 안에 들어와 필요한 기능을 조립해 디지털 제품을 출시할 수 있도록 짜여져있다. 일단 클라우드 서버를 제공하면서, 동시에 보안기능, ERP기능, 등 몇 가지 필요한 기능 등은 이미 완성된 제품들을 앱 형태로 가져다 쓸 수 있도록 마련해 두었다. 쉽게 말하면 Azure는 수많은 레고 조각들을 반가공 상태로 공급하고, 기업들은 그 조각들을 조립해 각자가 원하는 시스템, 그것이 웹사이트, 재무관리도구, 모바일앱, 그 외 어떤 것이건 간에 Azure안에서 쉽게 만들 수 있다는 이야기다.


아울러 자신이 만든 제품을 Azure에 올려두고 누구건 다른 기업이 이 제품을 이용해 또 다른 제품을 만들 수 있도록 하기도 한다. 이 안에서 기업들은 Azure에 대한 사용료, 또 서로에 대한 사용료를 지불하며 공생한다.


Microsoft가 얻는 바는 무엇일까? Azure에 들어오는 기업이 많아질수록 그들의 고객 수는 저절로 늘게 된다. 더 많은 기술이 Azure에서 개발될수록 Azure는 더 편하고 강력한 툴로 진화하며, 이 편리성은 또 다른 고객을 불러들인다. 플레이어가 플레이어를 불러들이는 새로운 구조가 된 셈이다.


과거에는 기업이 수익을 늘리는 방법은 어떻게든 스스로의 제품을 개발하고 판촉하여 고객의 수를 늘려나가는 방법뿐이었다. 그러나 생태적 구조는 나의 제품은 플레이어들에 의해 개발되고 저절로 진화되며, 이 진화가 고객을 불러들이는 전혀 다른 룰을 가지고 있다. 이 안에는 갑을의 체계가 없다. 터전이 있고 플레이어들이 있을 뿐이다.

ㅇ 기업의 조직구조 변화로 더욱 중요해질 에코시스템


패션비즈니스 기업들에게 에코시스템이란 개념이 점점 중요해지는 이유는 다름아닌 미래의 조직구조 때문이다.


한 때는 중소기업도 대기업과 비슷한 모양새의 수직적 조직구조를 가질 수 있었다. 부장 아래 몇 개의 과가 있고, 각 과장들은 휘하에 몇 명의 직원들을 두는 구조 말이다. 그러나 현재의 기업들의 고용현황은 더 이상 그런 조직 구조를 운영한다는 것인 시대 맞지 않는다는 메시지를 보내고 있다. 탄탄하고 많은 말단 직원 수 위에 체계적으로 관리자가 포진해 있는, 그런 수직적 레벨이 가능할 만한 고용상황이 아니란 이야기다.


창업자가 많아지고, 내부의 수직구조는 깨지는 상황이라면, 미래의 답은 하나 밖에 없다. 결국 과거엔 내부 인력이 하던 일들을 점차 외부의 기업들과 파트너십으로 풀어나가는 방법 밖에 없으리라는 것이 전문가들의 공통된 시각이다.


몽클레어(Moncler)는 원래 럭셔리라인으로 운영하던 몽클레어 감므 루즈(Moncler Gamme Rouge)와 몽클레어 감므 블루(Moncler Gamme Blue)를 모두 폐쇄했다. 두 라인은 각각 유명 디자이너를 고용하여 in-house개념으로 전개되던 라인이었다.


이 라인을 폐쇄하는 대신 몽클레어는 8개의 서브라인을 신설했다. 이 중 2개는 자사 디자인 팀이 디자인하며, 나머지 6개 라인은 각각 다른 디자이너들과 소량의 제품을 협업하는 멀티 콜라보 형식을 취하고 있다. 고용에서 협업으로 전환하면서 2개의 서브라인은 8개의 서브라인으로 다양성을 획득하게 되었고, 각 디자이너들 또한 한 브랜드를 책임지는 막중함 대신 유연성 속에서 창의력을 발휘하게 되었다. 이 라인을 신설하고 몽클레어는 올 상반기 순이기 40%이상 급증했다.


지금 이런 변화는 패션계에 빠르게 진행되고 있다. 이제 뛰어난 인재를 In-house로 고용한다는 건 기업에게도 부담스러운 일이다. 그러나 그를 독립적 플레이어로 바라보고, 서로가 윈윈하며 서로를 스타로 만들어주는 방식에 눈을 뜬다면, 미래의 패션기업은 무수히 많은 인재들과 고용이 아닌 형태로 일할 수 있게 된다.


이런 변화는 이미 글로벌하게는 대기업과 스타트업들 사이에 빈번하게 일어나고 있다. 기업들이 DX를 추구하다 보면 많은 기술개발들이 요구되지만, 많은 기업들은 이를 In-house로 개발하기 보다는 대부분 스타트업들이 개발한 솔루션들을 쓰고 있다. 기업은 그 기술을 독점하지 않고, 스타트업들 또한 한 기업에게 과도한 요금을 요구하지 않는다. 한 기업이 그 솔루션을 쓰기 위해 많은 변화, 즉 custom 작업을 해야 할 경우, 대부분의 대기업들은 그 스타트업에 ‘투자’를 한다. 나를 위해 개발한 기술을 그 스타트업이 다시 판매하도록 장려하고, 그렇게 될 경우 수익을 함께 나누길 원하기 때문이다.


이런 방식은 점점 더 발전해서, 대기업의 유통사나 제조사들은 이제 스스로 In-house로 개발한 기술이라 할지라도 그 기술을 라이센싱하여 추가적 수익을 도모하는 쪽으로 나아가고 있다. 아마존의 경우 AWS를, 크로거의 경우 Smart Schef 시스템을, 오카도의 경우 자신의 창고 시스템을 다른 기업에게 라이선스 중이다. 심지어 경쟁사라 할지라도 그들의 시스템을 사용할 수 있는 시대가 열리고 있다.


In-house의 개념은 경쟁시대가 낳은 독점에 대한 집착 때문에 생겨났다. 지금의 에코시스템 시대에서는 독점, 경쟁, In-house의 개념은 면밀히 재고해 볼 필요가 있다.


패션사업을 Front-end에서 바라본다면, 미래의 조직구도나 고용문제는 그다지 중요하지 않아 보인다. 그보다는 무언가 기발한 컨셉이나 ‘먹혀들’ 브랜드가 있으면 단숨에 이 난국을 탈피할 수 있을 것 같은 생각을 먼저 하게 된다.


하지만 Back-end에서 패션사업을 바라본다면 무엇보다 중요한 것은 인프라스트럭처의 안정이다. DX를 통한 효율성 증대와는 별도로 시대에 맞는 안정적 고용 시스템을 갖추지 않는다면 아무리 DX에 성공한다 해도 사업은 지속되기 어렵다. 당장 일할 사람이 없어서 쩔쩔 매면서, 새로운 컨셉을 찾고 있다는 건 어불성설이다.


2019년에는 적어도 그런 In-house의 개념을 넘어 스타트업이건 신진디자이너이건 혹은 전혀 다른 미디어 기업이건 서로가 같은 에코시스템 속에서 긍정적 플레이어로 만날 수 있는 협력관계를 맺는 연습을 시도해봐야 할 때다.

ㅇ Xiaomi의 사례


올해 상장한 샤오미는 저가의 휴대폰으로도 유명하지만, 지금 글로벌 스타트업계에서는 샤오미가 가진 ‘샤오미 생태계(Xiaomi Ecosystem)’으로 더 이슈가 되고 있다. 샤오미는 ‘샤오미의 집(Xiaomi house)’이란 오프라인 유통을 300개 정도 운영한다. 샤오미의 집에는 휴대폰 외에도 다양한 전자 소품들 및 밥솥에서 주걱, 침대에 이르는 다양한 라이프스타일 제품들이 함께 판매된다.


이 업체들과 샤오미의 관계는 유통사와 입점업체 사이가 아닌, 대부분이 투자사와 스타트업의 관계로 이뤄져 있다. 샤오미는 자신의 점포에, 자신이 투자한 스타트업들의 제품을 판매한다. 특히 샤오미는 Microsoft나 Google과는 달리, IT 솔루션을 개발하는 스타트업들에 투자하지 않고, 주로 ‘하드웨어’, 즉, 실물을 생산하는 스타트업들에게 투자한다. 하드웨어 스타트업들이 성장하려면 무엇보다 ‘판로’가 관간이 된다.


샤오미는 투자한 스타트업들에게 제조 노하우와 판로, 자금 등을 지원하며, 스타트업들은 이 생태계 속에서 유통망과 멘토링 등을 지원받으며 성장한다. 그리고 스타트업들은 제품에 대한 판매액은 판매액대로 유통사인 샤오미와 공유하며, 늘어난 기업가치는 기업가치대로 투자사인 샤오미에게 돌려준다.


현재 샤오미 생태계에서만 4개의 유니콘 기업이 탄생했다. 그 중 하나인 후아미(Huami) 덕분에 지난 3분기에 샤오미는 애플을 제치고 전세계 wearable 기기 시장의 1위 기업으로 랭크되었다.


샤오미의 집(Xiaomi house) 내부 모습 (출처: 조선일보)

ㅇ 시사점


우리가 정보화시대라는 말을 써온지 오래되었지만 언제부턴가 변화의 속도에는 점점 가속도가 붙고 있다. 자고 일어나면 새로운 기술들과 새로운 변화, 새로운 뉴스들이 쏟아지는 세상이다.


패션은 팬시(Fancy)한 사업이다. 그러나 팬시함에 기대어 비즈니스를 바라보는 시대는 끝나가고 있다. 팬시한 컨셉, 팬시한 스타일, 팬시한 이미지로는 소비자의 마음을 얻기 어렵다. 점점 소비자들은 스마트한 구매 프로세스, 스마트한 브랜드 경험을 제공하는 브랜드들이야말로 팬시하다고 여기기 시작했다.


중요한 점은 어서 시도의 발걸음을 내딛어 보는 것이다. 수많은 Error를 경험할지라도 Try 해야 한다. 불행히 한국에선 아직도 Error는 치명적인 것이라 오해하는 사람들이 많다. 지금 1초에 한대씩 팔린다는 구글홈즈가 출시되었을 때, 한국의 언론들은 이 기기의 오류를 너도 나도 대서특필했지만, 아이러니하게도 이 기기가 그런 오류를 바로잡으며 성공을 거듭하는 과정은 제대로 다루지 않았다.


지금도 우리는 타인의 실패를 대서특필한다. 이런 사회적 시각은 서로가 서로의 시도를 어렵게 만든다.


에러에 대해 관대할 수 있는 용기가 필요하고, 에러를 겪은 사람이 진짜 경력자임을 알아보는 눈이 필요하다. 지금은 탁월한 누군가가 정답을 낼 수 있는 시대가 아니다.


피터 드러커는 혁신의 조건에 대해 ‘작게 시작’하라고 권고한다. 다름아닌 그 Trial & Error 때문이다. 너무 대대적으로 시작하는 것은 기업의 운신의 폭을 좁히며, Error가 일어났을 때 기민하게 회복하기 어렵게 만든다.


작게 시작하는 혁신, Error를 학습으로 이해하고 이를 개선하는데 포커스를 두는 습관이야말로 Post-Digital 시대의 관건이다.


부디 2019년에는 실패가 있을지라도 시도의 발걸음을 내딛는 한 해가 되었으면 한다.


작게 시작하는 혁신으로 Post-Digital 시대를 준비 (출처: Column Technologies)


작성자 : 김소희트렌드랩 김소희 대표

 

 






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